За пределами бюджета и дедлайнов: взгляд финансового директора на настоящий успех проекта

Вступление. Ложная метрика успеха и цена «эффективного» поражения

Автор: Доденко Дмитрий

Проект, достигающий поставленных целей, но не приносящий выгод, является провальным.

Что такое успешное завершение проекта? Руководитель проекта с гордостьюпредставляет финальный отчет: новая программная система внедрена, заводскаялиния смонтирована, маркетинговая кампания запущена. Слайды демонстрируютблестящие показатели: проект завершен на две недели раньше срока, а бюджет не простособлюден – удалось сэкономить 5%. Все аплодируют, раздаются приветствия, выписываются бонусы. Это картина триумфа, классическое определение успеха впроектном менеджменте. Не так ли?

Но через год, когда я анализирую финансовые отчеты компании – отчет о прибылях и убытках (P&L), движении денежных средств (Cash Flow) и баланс – я не вижу никакого следа ожидаемого влияния. Операционные расходы не уменьшились, доля рынка не выросла, а показатель удержания клиентов остался на том же уровне. Мы отметили успешное завершение проекта, который на самом деле оказался стратегическим провалом. Это не просто досада, это расточительность ценнейшего ресурса компании – капитала, времени и человеческого потенциала. Мы потерпели то, что я называю «эффективным поражением».

В этой статье я утверждаю, что традиционная «железная тройка» проектного менеджмента — время, бюджет и объем работ — не мерила успеха, а только тактические показатели эффективности выполнения. Это необходимое, но далеко не достаточное условие. Настоящим, и, на мой взгляд, единственным критерием успеха
являются реализованные и устойчивые выгоды бизнеса. Как метко отмечает основополагающий тезис, вдохновивший меня на этот разговор: «Проект, достигающий поставленных целей, но не приносящий выгод, является провальным«. Это не семантическая игра, а фундаментальный сдвиг в мышлении, отделяющий выживающие компании от процветающих.

Моя роль как финансового директора (CFO) давно вышла за пределы традиционного учета и контроля затрат. Сегодня я являюсь стратегическим партнером генерального директора (CEO), ответственным за архитектуру финансового здоровья и долгосрочный рост компании. Это означает, что каждое инвестиционное предложение, каждый претендующий на капитал компании проект проходит через мой фильтр. И этот фильтр настроен не на вопрос «Можем ли мы это сделать?», а на гораздо важнее — «Стоит ли нам это делать?«. Эта статья – это мой взгляд на то, как компании могут научиться задавать этот вопрос правильно и, что важнее, находить обоснованные ответы, обеспечивая стабильный показатель ценности на долгое время после того, как проектная команда расформирована.

Раздел 1: Стратегический сдвиг– от результатов к выгодам

Чтобы выйти за пределы устаревшей парадигмы «вовремя и в пределах бюджета», бизнесу нужна структурированная методология, которая соединила бы ежедневную работу проектных команд со стратегическими амбициями совета директоров. Эта методология существует, и называется она Управление реализацией выгод (Benefits Realization Management – BRM)¹. Это не просто очередной модный термин бизнес-школы, а дисциплинированный подход, который служит мостом между выполнением проекта и достижением стратегических целей. BRM заставляет нас отказаться от поверхностных суждений и четко различать часто путающие ключевые понятия.

Концептуальная основа: результаты, последствия и преимущества

В основе BRM лежит простое, но критически важное разграничение трех уровней достижений проекта. Понимание этой иерархии является первым шагом к изменению корпоративной культуры.

• Результати (Outputs): Это конкретный, материальный или нематериальный продукт, созданный проектной командой. Это то, что можно «поставить» или «передать». Примерами могут служить новая CRM-система, построенный логистический центр, запущенное мобильное приложение, проведенный ребрендинг или обученный персонал. Результат отвечает на вопрос: «Что мы сделали?». Завершение проекта на этом этапе – это только начало пути, а не его конец..
• Последствия (Outcomes): Это изменение в операционной деятельности или поведении, которое стало возможным благодаря использованию результата проекта. Это то, что бизнес начинает делать по-новому. К примеру, отдел продаж начинает активно использовать новую CRM-систему для отслеживания взаимодействия с клиентами; логистический отдел начинает обрабатывать посылки через новый автоматизированный центр; клиенты начинают делать заказы через новое мобильное приложение. Следствие отвечает на вопрос: «Что изменилось в нашей работе?» Это критический этап, поскольку без изменения поведения результат остается просто дорогой игрушкой.
• Преимущество (Benefits): Это измеряемое улучшение, следствие изменений и воспринимаемое стейкхолдерами как ценность. Преимущество всегда должно быть количественным и привязанным к стратегическим целям организации. Это может быть рост продаж на 15%, снижение операционных расходов на 10%, повышение индекса удовлетворенности клиентов (NPS) на 10 пунктов или сокращение времени выхода нового продукта на рынок на 25%. Преимущество отвечает на ключевой вопрос: «Какую ценность мы получили?«. Именно выгоды, а не результаты или последствия оправдывают инвестиции в проект.

Жизненный цикл реализации преимуществ

Успех не рождается в день торжественного перерезания ленты. Он требует целенаправленных усилий и постоянного контроля на протяжении всего жизненного цикла преимущества, часто продлжающегося годами после официального закрытия проекта. BRM предлагает четкую дорожную карту, состоящую из четырех ключевых этапов.

1. Идентификация и определение выгод: Этот этап происходит еще до того, как выделена первая гривна финансирования. Вместе со всеми ключевыми стейкхолдерами мы должны четко ответить на вопрос «Зачем мы это делаем?». Мы определяем, какие именно преимущества мы ожидаем, как они связаны со стратегическими целями компании (например, рост доли рынка или повышение рентабельности) и как мы будем их измерять. На этом этапе создается «карта выгод» (Benefits Map), которая визуально связывает результаты проекта с последствиями и конечными преимуществами.
2. Планирование реализации преимуществ: После идентификации мы разрабатываем подробный план – «Benefits Realization Plan». Этот документ не менее важен, чем сам план проекта. В нем мы фиксируем конкретные метрики и KPI для каждого преимущества, определяем целевые показатели, устанавливаем временные рамки для их достижения и, что самое важное, назначаем «владельца преимущества» (Benefit Owner) – обычно это топ-менеджер, который несет персональную ответственность за то, чтобы ожидаемая ценность была получена.

План реализации преимуществ (Benefits Realisation Plan) на практике

Чтобы понять, как это работает, давайте рассмотрим упрощенный пример. Представим, что производственная компания «Альфа-Пром» рассматривает проект внедрения новой ERP-системы. Вместо того, чтобы просто утвердить бюджет на «внедрение ERP», мы создаем План реализации преимуществ. Это не технический документ, а бизнес-обязательство.

Таблица 1: Пример плана реализации выгод для проекта «Внедрение ERP-системы”

Этот документ кардинально изменяет динамику. Теперь у нас есть не просто проект, а набор конкретных измеряемых бизнес-целей с четко определенными ответственными лицами. Операционный директор несет ответственность не за то, чтобы ERP система была установлена, а за то, чтобы стоимость хранения запасов реально снизилась до 3.5%. Это превращает абстрактную идею в конкретный, управляемый и подотчетный план создания ценности.

• Реализация и мониторинг: На этом этапе, проектная команда выполняет свою работу, но делает это с постоянным фокусом на создании условий для будущих преимуществ. Параллельно владелец преимущества и финансовый отдел начинают отслеживать промежуточные KPI. Мы не ждем завершения проекта, чтобы начать измерение. Мы постоянно ставим вопрос: «Двигаемся ли мы в правильном направлении к созданию ценности?». Это позволяет своевременно корректировать курс, если мы видим отклонение от плана.
• Поддержка и оптимизация: Проект завершен, команда расформирована, но для владельца преимущества важнейшая работа только начинается. На этом этапе необходимо обеспечить, чтобы новые процессы полностью интегрированы в операционную деятельность компании. Преимущества нужно не просто получить один раз, но и поддерживать в долгосрочной перспективе. Более того, мы должны искать пути для их дальнейшего роста и оптимизации, ведь рыночные условия меняются, и то, что вчера было преимуществом, может стать стандартом отрасли завтра.

Фундаментальное изменение, которое приносит BRM, заключается в том, что ответственность за успех проекта выходит за пределы проектного менеджера и распределяется между бизнес-лидерами, становящимися «собственниками» конечной ценности. Это превращает проект из изолированного технического упражнения в неотъемлемую часть стратегического управления бизнесом.

Этот переход от фокусировки на результатах к управлению преимуществами не случаен. Он является прямым следствием эволюции роли денежного директора. Традиционно CFO рассматривался как главный контролер, задача которого – минимизировать затраты и обеспечить точность финансовой отчетности. В такой парадигме любой проект был по сути центром затрат, который нужно было выполнить как можно дешевле и быстрее. Однако в современной бизнес-среде, характеризующейся высокой волатильностью, технологическими прорывами и глобальной конкуренцией, роль CFO кардинально изменилась. От нас теперь требуют не просто считать деньги, но быть стратегическими мыслителями, экспертами по управлению рисками и полноценными партнерами CEO в формировании будущего компании.

Когда CFO начинает мыслить как стратег, его взгляд на проекты неизбежно меняется. Они перестают быть просто строчкой в бюджете расходов и превращаются в инвестиции, конкурирующие между собой за ограниченный капитал компании. А любая инвестиция должна оцениваться не по тому, насколько эффективно были освоены средства, а по тому, какую доходность она принесла акционерам. Таким образом, требование оценивать проекты по их вкладу в стоимость компании, то есть по реализуемым преимуществам, является логическим продолжением эволюции финансового лидерства. Это не просто изменение в методологии проектного менеджмента, это фундаментальное смещение в философии корпоративного управления, инициированное и поддерживаемое современным финансовым директором.

Раздел 2. Язык цифр: как мы измеряем реальную ценность до, во время и после проекта

Как финансовый директор, я глубоко убежден, что все стратегические разговоры, амбиции и визионерские идеи, в конце концов, должны быть переведены на универсальный язык бизнеса – язык цифр. Эмоции, энтузиазм и громкие заявления на презентациях не создают акционерную стоимость. Правильно избранные и тщательно просчитанные финансовые метрики создают. Именно поэтому переход от парадигмы «исполнения» к парадигме «ценности» требует смены инструментария, с помощью которого мы оцениваем проекты.

Нижеприведённая таблица наглядно демонстрирует эту эволюцию. Она визуализирует фундаментальную разницу между старым и новым подходами, служа своеобразным чек-листом для любого руководителя, стремящегося понять, насколько зрела система управления инвестициями в его компании. Это не просто сравнение; это призыв к действию, заставляющий задать себе вопрос: «По каким критериям мы действительно оцениваем успех и не вводим ли мы сами себя в заблуждение, празднуя тактические победы, маскирующие стратегические поражения?«.

Таблицяа 2: Эволюция метрик успешности проекта

Оценка до начала проекта: Финансовый «фильтр»

Прежде чем компания примет обязательства инвестировать миллионы в новый проект, мы должны провести его через жесткий финансовый фильтр. Это не бюрократия, а необходимый шаг для рационального распределения капитала.

• Чистая приведенная стоимость (Net Present Value – NPV): NPV отвечает на фундаментальный вопрос: «Создает ли этот проект больше стоимости для наших акционеров, чем мы в него инвестируем, с учетом того, что деньги сегодня стоят дороже, чем завтра?». Логика NPV состоит в том, что мы прогнозируем все будущие денежные потоки, которые сгенерируют проект (дополнительные доходы, экономия на расходах), и приводим (дисконтируем) их к сегодняшней стоимости, используя ставку дисконтирования, отражающую риски и стоимость капитала. Затем из этой суммы мы вычитаем первоначальные инвестиции. Правило принятия решений бескомпромиссно: если NPV > 0, проект создает стоимость, и мы можем его рассматривать. Если NPV < 0, проект разрушает стоимость и мы должны его отклонить, независимо от того, насколько он «инновационный», «стратегически важный» или «имиджевый». Проект с отрицательным NPV – это финансовая черная дыра.
• Рентабельность инвестиций (Return on Investment – ROI): Это самый простой и понятный для нефинансовых менеджеров показатель. Он рассчитывается как отношение чистой прибыли от инвестиции к ее стоимости и выражается в процентах. Хотя ROI имеет существенный недостаток – он не учитывает стоимость денег во времени и временный горизонт получения доходов – его легкость в коммуникации делает его полезным инструментом для первоначального скрининга идей и презентаций для широкой общественности. Однако для принятия окончательного инвестиционного решения я всегда настаиваю на расчете NPV.

Мониторинг после завершения: замкнуть круг ответственности

Проект завершен, команда празднует, но для меня как CFO и для владельца преимущества работа только начинается. Чтобы система работала, мы должны запереть круг ответственности. Это означает, что через 6, 12, 24 месяца после запуска мы проводим Post-Implementation Review (PIR) – анализ результатов после внедрения.²

Во время PIR мы возвращаемся к начальному бизнес-кейсу и сравниваем прогнозируемые показатели с фактическими. Если мы прогнозировали, что новая производственная линия снизит операционные расходы на 15%, то мы должны увидеть это в отчете P&L соответствующего подразделения. Если мы ожидали, что новая маркетинговая платформа повысит коэффициент конверсии на 2%, мы должны увидеть это в отчетах отдела продаж. Этот процесс является критически важным по двум причинам. Во-первых, он подтверждает (или опровергает) факт реализации преимуществ и позволяет предпринять корректирующие действия. Во-вторых, он создает бесценную базу знаний для компании, позволяя нам делать более точные прогнозы в будущем и учиться на своих ошибках.

Стратегические цели компании часто абстрактны: «стать лидером рынка», «улучшить клиентский опыт», «повысить операционную эффективность». Проекты, в свою очередь, предлагают очень конкретные решения (результаты): запустить новое мобильное приложение, внедрить ERP-систему, построить новый состав. Между этими двумя уровнями существует концептуальный разрыв. Как именно это конкретное приложение приведет к абстрактному лидерству на рынке?

Именно здесь финансовые метрики, такие как NPV и ROI, и связанные с ними операционные KPI (NPS, Customer Lifetime Value, Churn Rate) выполняют функцию моста или «переводчика». Они заставляют инициаторов проекта декомпозировать абстрактные цели. Они должны количественно обосновать, как их результат (приложение) приведет к конкретным последствиям (увеличение количества загрузок, более высокие оценки, более частые сессии), которые, в свою очередь, создадут измеряемые бизнес-преимущества (рост дохода от мобильных пользователей, снижение расходов на клиентскую поддержку через чат-боты). Эти преимущества, выраженные в денежных потоках, и ложатся в основу расчета NPV. Итак, бизнес-кейс, построенный на этих метриках – это не просто бюрократическая формальность. Это важнейший стратегический документ, переводящий идею на язык финансовой ценности, делая его измеряемым, управляемым и, что самое главное, подотчетным.

Раздел 3. Уроки з практики: українські кейси реалізації переваг

Теорія та методологія є міцним фундаментом, але справжнє розуміння приходить лише тоді, коли ми бачимо, як ці принципи працюють (або не працюють) у реальному бізнесі. Український ринок, попри всі виклики, демонструє яскраві приклади компаній, які інтуїтивно чи свідомо застосовують мислення, орієнтоване на переваги, що дозволяє їм не просто виживати, а й домінувати.

Кейс 1: “Новая Почта” – инвестиции в скорость и доминирование на рынке

Лидер украинского рынка экспресс-доставки, Новая Почта, является хрестоматийным примером того, как инвестиции в операционную инфраструктуру превращаются в неоспоримое стратегическое преимущество.

• Проект: Масштабная, многолетняя программа строительства и автоматизации инновационных сортировочных терминалов по всей стране.³ Это не одиночный проект, а целый портфель взаимосвязанных инвестиций, направленных на кардинальную перестройку логистического «позвоночника» компании.
• Результат (Output): Сеть новых, высокотехнологичных сортировочных центров, оснащенных передовыми конвейерными системами и работами для автоматической сортировки посылок разного веса – от мелких пакетов до тяжелых грузов.⁴ Это физическое воплощение инвестиционной программы.
• Следствие (Outcome): Радикальное ускорение и почти полная автоматизация процессов сортировки, что позволяет обрабатывать сотни тысяч отправлений в сутки с минимальным вмешательством человека.³ Это новая операционная реальность компании.
• Реализованные выгоды (Benefits): Именно здесь раскрывается настоящая цель инвестиций, которая выходит далеко за пределы простого строительства.
  • Операційна ефективність: Операционная эффективность: Цифры говорят сами за себя. Внедрение роботов позволило увеличить производительность сортировки мелких посылок (до 2 кг) вдвое. На грузовых терминалах, где используются робовозки, производительность выросла на 30%.⁴ Это прямое, измеримое финансовое преимущество, выражающееся в снижении себестоимости обработки одной посылки.
  • Клиентский опыт и лояльность: Для клиента главной ценностью является скорость и надежность доставки. Сокращая время пребывания посылки на терминале с часов до минут, Новая Почта создает ключевое конкурентное преимущество, которое трудно скопировать. Это оказывает непосредственное влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов, что является долгосрочным активом.
  • Стратегическое доминирование: Самое важное преимущество носит стратегический характер. Инвестируя миллиарды в уникальную инфраструктуру, компания создает очень высокий барьер для входа на рынок для любого потенциального конкурента. Это не просто проект строительства – это сознательная стратегия, направленная на укрепление позиции безоговорочного лидера рынка на десятилетие вперед. С точки зрения CFO это инвестиция не в стены и оборудование, а в долгосрочную рыночную капитализацию.

Кейс 2: “Rozetka” – цифровая трансформация бэк-офиса для обеспечения масштабируемости

Гигант украинского e-commerce, “Rozetka”, столкнулся с вызовом, типичным для быстрорастущих бизнесов: как управлять взаимодействием с тысячами поставщиков, не утонув в бумажной рутине и операционном хаосе. Их решение – яркий пример того, как проект по автоматизации бэк-офиса может стать фундаментом для дальнейшего масштабирования.

• Проект: Комплексное внедрение систем электронного документооборота (EDI для коммерческих документов и EDO для юридически значимых) для автоматизации взаимодействия с поставщиками через платформу “Вчасно”.⁵
• Результат (Output): Единая интегрированная цифровая платформа, позволяющая обмениваться всем спектром документов – от заказов и прайс-листов до договоров и актов сверки – в электронном формате.
• Следствие (Outcome): Почти полная автоматизация процессов заказа товаров, подтверждение поставок, выставление счетов, подписание договоров и обмена первичной документацией. 98% поставщиков были переведены на EDI.⁵
• Реализованные преимущества (Benefits): Этот проект не был самоцелью; он был направлен на решение конкретных бизнес-проблем и создание измеряемой ценности.
  • Радикальное сокращение операционного цикла: Время, необходимое для обработки одного заказа (от получения до финального проведения в системе), сократилось с более 50 минут до всего 3 минут. Это не просто оптимизация, это революционное повышение эффективности, освободившее огромный человеческий ресурс для выполнения задач с более высокой добавленной стоимостью.
  • Прямая экономия средтв: Компания устранила значительные затраты, связанные с бумажным документооборотом: стоимость бумаги, печати, почтовых и курьерских отправлений, а также физического архивирования миллионов документов (ежемесячный трафик только в системе EDI составляет около 250 000 документов).⁵
  • Снижение операционных рисков: Автоматизация существенно уменьшила количество человеческих ошибок, которые неизбежно возникают при ручной обработке данных. Кроме того, наличие всех документов в едином цифровом архиве значительно упростило и ускорило прохождение налоговых проверок, минимизируя риски штрафов и санкций.⁵
  • Фундамент для масштабируемости: Возможно, важнейшее преимущество этого проекта – стратегическое. Создав эффективную и автоматизированную систему взаимодействия, Rozetka получила возможность легко подключать сотни новых поставщиков и расширять ассортимент, не пропорционально увеличивая штат бэк-офиса. Этот проект стал инвестицией в способность бизнеса к дальнейшему экспоненциальному росту.

Раздел 4. Глобальная перспектива: стратегические инвестиции и дорогостоящие ошибки

Чтобы по-настоящему понять силу мышления, ориентированного на преимущества, полезно выйти за пределы локального рынка и взглянуть на международный опыт. Глобальные компании предоставляют нам как образцовые примеры реализации ценности, так и чрезвычайно поучительные истории о том, как технологически совершенные проекты могут потерпеть сокрушительное поражение из-за игнорирования истинных потребностей бизнеса и стейкхолдеров.

Кейс 3: “Schneider Electric” (Франция) – эталон реализации и измерения преимуществ

Глобальный лидер в области управления энергией и автоматизации, Schneider Electric, является примером того, как компания может системно подходить к цифровой трансформации, четко определяя, реализуя и измеряя преимущества на каждом шагу.

• Проект: Глобальная программа «Умные фабрики» (Smart Factory Program), предусматривавшая цифровую трансформацию более 100 собственных производственных площадок по всему миру.⁶
• Результат (Output): Широкое внедрение технологий Индустрии 4.0, включая сенсоры промышленного интернета вещей (IIoT), облачные платформы для сбора и анализа данных (в частности, AVEVA Insight), инструменты дополненной реальности для операторов и системы предиктивного обслуживания.
• Следствие (Outcome): Переход от реактивного к проактивному управлению производством. Менеджеры и инженеры получили доступ к данным о работе оборудования в реальном времени, что позволило им принимать решения на основе аналитики, а не интуиции и прогнозировать возможные сбои еще до их возникновения.
• Реализованные выгоды (Benefits): Schneider Electric не просто декларирует преимущества, но и тщательно их измеряет и публикует, что делает этот кейс особенно ценным. Цифры впечатляют:
  • Повышение надежности: На одном из показательных заводов в Батаме (Индонезия) время простоя оборудования сократилось на 44% в течение одного года. ⁷
  • Улучшение клиентского сервиса: Благодаря оптимизации производственных процессов, показатель своевременности доставки продукции клиентам вырос на 40%.⁷
  • Энергоэффективность и устойчивое развитие: Программа позволила достичь значительной экономии ресурсов. Потребление энергии на «умных фабриках» сократилось на 21-26%.⁷
  • Снижение операционных расходов: Расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования уменьшились в диапазоне 30-50% благодаря переходу к предиктивной модели.⁸
  • Быстрая окупаемость инвестиций (ROI): На некоторых конкретных инициативах, таких как внедрение облачной аналитической платформы AVEVA Insight на заводе в Лексингтоне (США), окупаемость инвестиций составила менее 6 месяцев.⁹

Это идеальный пример, где компания не просто выполнила проект, а создала комплексную систему для постоянного измерения, анализа и отчетности о реализованных бизнес-преимуществах, превратив свои заводы в живые лаборатории эффективности.

Кейс 4: “LEGO” (Дания) – возрождение через фокус на стратегических преимуществах

История датского производителя игрушек LEGO в начале 2000-х – это классическая бизнес-драма о компании, которая едва не погибла, потеряв связь со своей сущностью, и ее триумфальное возвращение благодаря стратегии, основанной на создании нематериальных, но чрезвычайно мощных преимуществ.

• Контекст: На рубеже 2003-2004 годов LEGO находилась на грани банкротства. Компания фиксировала огромные убытки, накопила долг в размере $800 миллионов, а продажи за год упали на 30%.¹⁰ Причина была в катастрофической потере фокуса: пытаясь догнать цифровую эпоху, LEGO распылила свои ресурсы на производство одежды, открытие тематических парков, разработку неудачных видеоигр и другие непрофильные бизнесы, забыв про свой главный продукт – кубик (LEGO brick).
• Стратегия turnaround (CEO Jørgen Vig Knudstorp): Новый CEO применил не просто тактику сокращения затрат, а глубокую стратегию возврата к существу бренда, соединив ее с инновационным подходом к созданию ценности.¹¹ Одним из самых ярких проектов этой эпохи стало создание полнометражного анимационного фильма.
• Проект (пример): Создание “The LEGO Movie” (2014).
  • Результат (Output): Критически и коммерчески успешный анимационный фильм. При бюджете в $60 миллионов, мировые зборы составили около $468 миллионов.¹⁰
  • Прямое финансовое преимущество: Значительная прибыль от кинопроката, что само по себе является успешным инвестиционным проектом.
  • Стратегические (намного более важные) преимущества: Истинная ценность этого проекта лежала не в кассовых сборах, а в долгосрочном воздействии на бизнес:
    • Возрождение и репозиционирование бренда: Фильм с невероятным юмором и теплотой напомнил миру о радости творчества, конструирования и игры. Он сделал бренд LEGO снова актуальным и «крутым» для нового поколения детей, росших в эпоху смартфонов и планшетов.
    • Создание мощной экосистемы: Успех фильма дал старт целой экосистеме продуктов: новые тематические линейки игрушек, успешные видеоигры, мерчендайзинг. Каждый элемент этой экосистемы усиливал другие, создавая синергетический эффект.
    • Взрывное стимулирование продаж основного продукта: Фильм стал гигантской, невероятно эффективной рекламной кампанией для классических наборов LEGO. Он вдохновил миллионы детей и взрослых вернуться к конструированию, что привело к взрывному росту продаж основного, наиболее маржинального продукта компании.
• Общий финансовый результат: Результаты этой стратегии были феноменальными. Прибыль компании увеличилась вчетверо за период с 2008 по 2010 год, опережая по темпам роста даже Apple в то время.¹² Этот кейс блестяще доказывает, что наибольшая ценность часто лежит в стратегических, нематериальных преимуществах, которые трудно просчитать на старте, но которые имеют трансформационное влияние.

Кейс 5: “Maersk” (Дания) и TradeLens – поучительная история о проекте без преимуществ

Если LEGO – это история успеха, то проект TradeLens, инициированный другим датским гигантом Maersk совместно с IBM, является хрестоматийным примером «эффективного поражения» и мощным предостереженияем для любого бизнеса.

• Проект: TradeLens – чрезвычайно амбициозная блокчейн-платформа, целью которой была полная цифровизация и создание единого, прозрачного и надежного источника данных для всей глобальной индустрии морских перевозок.¹³
• Результат (Output): С технологической точки зрения, проект был успешным. Команды Maersk и IBM создали совершенную, функционирующую, защищенную платформу, работавшую именно так, как было задумано. Они выполнили задание вовремя и, вероятно, в пределах бюджета.
• Почему он провалился? Проект потерпел крушение, поскольку не смог реализовать свое ключевое, фундаментальное преимущество – создание единой, доверенной экосистемы для всей отрасли. Причины этого провала лежат исключительно в плоскости управления преимуществами:
  • Отсутствие очевидных преимуществ для ключевых стейкхолдеров: Платформа не змогла запропонувати достатньої та зрозумілої цінності для інших великих перевізників, експедиторів, портів та митних органів, щоб вони захотіли до неї приєднатися. Вони не бачили чітких переваг для свого бізнесу, які б виправдовували їхні витрати на інтеграцію, ризики та необхідність ділитися своїми даними.¹⁴
  • Фундаментальный конфликт интересов: Многие игроки рынка, являющиеся прямыми конкурентами Maersk, вполне логично опасались, что платформа, контролируемая их главным соперником, может быть использована против них. Отсутствие нейтрального управления и прозрачной модели governance разрушило доверие, являющееся основой любой экосистемы.¹⁴
• Урок: Проект, идеально выполненный с технической точки зрения, но не создающий очевидной, измеряемой и справедливой ценности для ключевых стейкхолдеров и не решающий их реальных проблем, обречен на провал. TradeLens – это яркий пример того, как миллиарды долларов были инвестированы в создание «результата», который никому, кроме его создателей, не принес реальных выгод.

Провал проекта TradeLens не просто неудача, а глубокий урок о природе современных бизнес-экосистем. Проект был построен на логическом, но, как оказалось, наивном предположении, что все участники цепи снабжения одинаково стремятся к прозрачности и эффективности. Однако он не учел фундаментальной асимметрии восприятия: то, что является преимуществом для одного участника (Maersk получает доступ к уникальным данным и потенциально новым источникам дохода), является риском или угрозой для другого (конкуренты вынуждены делиться коммерческой информацией с лидером рынка).

Проект затруднился ответить на ключевой вопрос, который задает себе каждый рациональный бизнес-игрок перед тем, как присоединиться к новой платформе: “What’s in it for me?” («Что я из этого буду иметь?»). Преимущества для экосистемы в целом были абстрактными (“большая прозрачность”, “эффективность”), тогда как преимущества для отдельных участников были нечеткими, непропорциональными или даже отрицательными. Это кардинально отличается от успешных платформ, таких как App Store от Apple или Marketplace от Amazon, где создана очевидная и взаимовыгодная модель для всех сторон: разработчики получают доступ к миллиардам клиентов, а клиенты – к миллионам приложений и товаров.

Вывод очевиден: для проектов, успех которых зависит от сетевого эффекта и привлечения многих независимых участников, недостаточно просто идентифицировать преимущества собственной компании. Необходимо с самого начала проектировать такую бизнес-модель, где каждый ключевой участник экосистемы получает четкие, измеряемые и справедливые преимущества, превышающие его издержки и риски. Провал в этом стратегическом проектировании является ошибкой, которую не может исправить ни одна даже самая совершенная технология.

Вывод. Интеграция управления преимуществами в ДНК компании

В ходе этого разговора мы проанализировали фундаментальное смещение в понимании успеха проекта. Мы увидели, что слепой фокус на соблюдении бюджета и сроков – это близорукий подход, который часто ведет к «эффективным поражениям»: формально выполненным проектам, но не приносящим никакой реальной ценности бизнесу. В противовес этому, настоящие лидеры рынка, такие как «Новая Почта» и «Rozetka» в Украине, а также «Schneider Electric» и «LEGO» на глобальной арене, добились выдающихся результатов благодаря тому, что рассматривали проекты не как центры расходов, а как стратегические инвестиции в долгосрочные, измеряемые бизнес-преимущества. Поучительная история TradeLens, в свою очередь, наглядно продемонстрировала, что даже идеальное технологическое исполнение не может спасти проект, не создающий ценности для своей экосистемы.

Как финансовый директор, я убежден, что переход к культуре, ориентированной на ценность, не просто желателен, а жизненно необходим для любой компании, стремящейся к устойчивому развитию. Это требует не просто деклараций, а конкретных системных шагов, которые должны быть интегрированы в саму ДНК корпоративного управления.

Рекомендации для руководителей

1. Требуйте надежных бизнес-кейсов.Ни один крупный проект не должен получить финансирование без четко прописанного бизнес-кейса. Этот документ должен не просто описывать, что будет сделано, но и подробно обосновывать, зачем. Он должен идентифицировать конкретные измеряемые преимущества, четко привязывать их к стратегическим целям компании и, что самое главное, обосновывать финансовую целесообразность с помощью таких метрик, как NPV и ROI.
2. Назначайте «владельцев выгод». За каждое ожидаемое преимущество, задекларированное в бизнес-кейсе, должен нести персональную ответственность конкретный топ-менеджер по соответствующему бизнес-подразделению. Его задача – не управлять проектом, а обеспечить, чтобы по его завершении результат был правильно интегрирован в операционные процессы и бизнес действительно начал извлекать запланированную пользу. Ответственность руководителя проекта заканчивается с доставкой результата, ответственность владельца преимущества продолжается до тех пор, пока ценность не будет полностью реализована.
3. Внедряйте Post-Implementation Reviews (PIR) в качестве обязательной практики. Сделайте регулярный (через 6-12 месяцев) анализ результатов завершенных проектов неотъемлемой частью финансового и стратегического цикла. Достигли ли мы KPI, на которые рассчитывали? Подтвердились ли наши предположения о денежных потоках? Если нет, то почему? Это не охота на ведьм, а процесс обучения организации, позволяющий избежать повторения ошибок и делать более точные прогнозы в будущем.
4. Вознаграждайте за ценность, а не только за исполнение. Пересмотрите систему мотивации для проектных команд и спонсоров. Бонусы должны зависеть не только от того, уложилась ли команда в бюджет и сроки, но и от того, были ли достигнуты ключевые KPI, связанные с выгодами в течение первого года после запуска. Это создаст мощный стимул для всех участников думать о конечной ценности, а не только о промежуточном результате.

Переход от мышления категориями «расходов» к мышлению категориями «инвестиций в ценность» — это, возможно, самая важая и сложная трансформация, которую может осуществить современная компания. Это путь от погони за краткосрочной эффективностью до построения долгосрочного, стойкого процветания. И именно на этом пути роль финансового директора окончательно трансформируется: из простого контролера и хранителя бюджета в настоящего стратегического партнера и архитектора будущего, что помогает строить не просто работающий бизнес, а создающий реальную стоимость.

Джерела

1. Benefits Realization Management: A Practice Guide, – PMI,  https://www.pmi.org/standards/benefits-realization   
2. What is benefits management and project success? – APM, https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-benefits-management-and-project-success/ 
3. ЛОГІСТИЧНИЙ ОПЕРАТОР: ІННОВАЦІЙНИЙ ШЛЯХ РОЗВИТКУ НА УКРАЇНСЬКОМУ ТА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ ЕКСПРЕС-ДОСТАВКИ – Економіка та суспільство, https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/download/1874/1806/ 
4. Нова пошта використовує роботів на своїх терміналах. …, https://retailers.ua/uk/news/menedjment/12891-novaya-pochta-ispolzuet-robotov-na-svoih-terminalah-eto-pomoglo-uvelichit-proizvoditelnost-sortirovki-melkih-posyilok-v-2-raza 
5. Використання екосистеми цифрових сервісів у сфері ритейлу …, https://vchasno.ua/case/rozetka/ 
6. Schneider Electric, your partner for your industrial operation digital transformati, https://www.afnet.fr/Content/2022-ASDAPD/11-PLamboley.pdf 
7. Schneider Electric’s Smart Factory Program: A lighthouse for digital transformation in manufacturing, – AVEVA, https://www.aveva.com/content/dam/aveva/documents/perspectives/success-stories/SuccessStory_SEBatamSmartFactoryLongForms.pdf.coredownload.inline.pdf 
8. Smart Factory and Smart Distribution Center | Schneider Electric USA, https://www.se.com/us/en/work/campaign/smart-factory/ 
9. Schneider Electric Launches First Smart Factory in the U.S. Demonstrating Quantifiable, Real-Time Benefits of Innovative EcoStruxure Solutions, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://www.se.com/ww/en/about-us/newsroom/news/press-releases/schneider-electric-launches-first-smart-factory-in-the-u-s-demonstrating-quantifiable-real-time-benefits-of-innovative-ecostruxure-solutions-5f627dfb07483225ea4fb77f 
10. LEGO: One of the Greatest Turnaround Stories In Corporate History – Platform01 Consulting, https://platform01consulting.com/insights/lego-one-of-the-greatest-turnaround-stories-in-corporate-history 
11. The future of LEGO Education amidst the greatest turnaround in history MANAGEMENT DECISION, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://lup.lub.lu.se/student-papers/record/9150944/file/9150948.pdf 
12. A True Toy Story: LEGO’s Incredible Turnaround Tale – The CFO Centre, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://www.cfocentre.com/sg/true-toy-story-legos-incredible-turnaround-tale-2/ 
13. TradeLens by Maersk – IBM Blockchain Supply Chain Solution – PixelPlex, https://pixelplex.io/blog/maersk-ibm-tradelens-blockchain-supply-management/ 
14. Why Maersk and IBM’s blockchain platform TradeLens is closing down, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://piernext.portdebarcelona.cat/en/technology/the-closure-of-tradelens/