Автор: Доденко Дмитро Олександрович
У світі бізнесу існують істини, які здаються непорушними. Одна з них: щоб заробляти більше, потрібно продавати більше продукту який приносить найвищий прибуток. Звучить логічно. Але що, як ця «істина» – небезпечна пастка, яка щомісяця коштує вашій компанії мільйони? Ця історія про те, як один простий зсув у мисленні може перетворити катастрофічні збитки на вражаючий прибуток.
Чому маржинальний прибуток важливіший за валовий
Перш ніж ми зануримося в парадокс, важливо зрозуміти, якими інструментами користуються менеджери для прийняття рішень. Існує два основних підходи до обліку витрат: метод повного поглинання (absorption costing) та метод змінних витрат (variable costing).
Метод повного поглинання, який вимагається для зовнішньої фінансової звітності, включає у собівартість продукції всі виробничі витрати – як змінні (сировина, пряма праця), так і постійні (оренда цеху, амортизація обладнання). Це створює показник валового прибутку. Проблема в тому, що при такому підході собівартість одиниці продукції змінюється залежно від обсягів виробництва. Виробили більше – «розмазали» постійні витрати на більшу кількість одиниць, і собівартість кожної з них нібито знизилася. Це може створювати небезпечну ілюзію, що виробництво заради складу підвищує прибутковість.
Метод змінних витрат, навпаки, є значно кращим інструментом для внутрішніх управлінських рішень. Він включає в собівартість продукту лише ті витрати, які безпосередньо залежать від обсягу виробництва – змінні витрати. Постійні ж витрати розглядаються як витрати періоду і списуються повністю, незалежно від того, скільки було вироблено та продано.
Цей підхід дає нам набагато чистіший і корисніший показник – маржинальний прибуток (contribution margin). Це різниця між ціною продажу та змінними витратами, яка показує, скільки грошей генерує кожна продана одиниця для покриття постійних витрат і формування чистого прибутку. На відміну від валового прибутку, маржинальний прибуток не спотворюється змінами в обсягах виробництва і дає чітке розуміння економіки кожного продукту.
Саме тому для прийняття короткострокових рішень (наприклад, який продукт виробляти) розумні менеджери використовують маржинальний прибуток. Це правильний інструмент. Але, як ми зараз побачимо, навіть правильний інструмент у неправильному контексті може призвести до катастрофи.
Пастка маржинального прибутку. Історія одного металургійного комбінату
Розглянемо реальну дилему. Металургійний комбінат виробляє тонколистовий оцинкований металопрокат. Працює дві основні ділянки – Прокатний стан і Агрегат оцинкування. На прокатному стані сировина (чорний листовий прокат завтовшки 1,2 мм) прокочується в більш тонкий лист двох видів – товщиною 0,8 мм і 0,4 мм. Потім на агрегаті оцинкування на отриманий лист наноситься цинкове покриття.
Послідовність операцій однакова для обох видів продукції. У товщину 0,8 мм з товщини 1,2 мм метал прокочується за один прохід, а в товщину 0,4 мм за два проходи. Оцинкування відбувається з однаковою швидкістю на однакову площу поверхні металу, але 1 кв.м металопрокату товщиною 0,8 мм важить в два рази більше, ніж 1 кв.м металопрокату товщиною 0,4 мм. Тому, в перерахунку на 1 тонну, оцинкування металу товщиною 0,8 мм відбувається в два рази швидше, ніж металу товщиною 0,4 мм.
Дані по кожному виду продукції наведені в таблиці:
| Показник | Прокат 0,4 мм | Прокат 0,8 мм |
|---|---|---|
| Попит на місяць, т | 5 000 | 5 000 |
| Ціна реалізації, грн/т | 21 708 | 20 083 |
| Змінні витрати, грн/т | 19 738 | 18 649 |
| Маржинальний прибуток, грн/т | 1 970 | 1 434 |
| Час прокату 1 т, хв | 10 | 5 |
| Час оцинкування 1 т, хв. | 8 | 4 |
Час роботи кожної ділянки виробництва – 7 днів на тиждень по 24 години на день, разом 43 200 хвилин в місяць.
Ми не можемо виробити все, що готовий купити ринок, тому ми повинні вирішити, що саме ми будемо виробляти і продавати. Пропускна здатність прокатного стану є нижчою ніж у агрегата оцинкування. Тобто це і є наше обмеження. Для максимізації прибутку ми повинні знати, який продукт є більш вигідним, і виробити його відповідно до ринкового попиту. Якщо залишиться час на прокатному стані, ми виробимо другий продукт.
Керівництво підприємства, озброєне знаннями про управлінський облік, вирішує зробити ставку на продукт з вищим маржинальним прибутком на тонну.
За 43 200 хвилин завод може виробити 4 320 тонн цього «найприбутковішого» продукту (43200/10). Подивимося на фінансовий результат:
Загальний маржинальний прибуток: 4 320 т × 1 970 грн/т = 8 510 400 грн
Операційні витрати: 9 000 000 грн
Чистий результат: -489 600 грн
На жаль, таке управлінське рішення призведе до збитків в розмірі 0,5 млн. грн. в місяць. Компанія, намагаючись максимізувати прибуток, впевнено рухається до банкрутства. Як це можливо? Проблема не в математиці, а в питанні, яке ми поставили.
Зміна парадигми. Знайомство з Теорією обмежень
Ізраїльський фізик та бізнес-гуру Еліяху Голдратт у своєму легендарному бізнес-романі «Мета» запропонував революційний погляд на управління. Його Теорія обмежень систем (ТОС) стверджує, що продуктивність будь-якої системи (чи то завод, чи лікарня) визначається її найслабшою ланкою – обмеженням. Будь-які зусилля, спрямовані на покращення необмежуючих ланок, є марною тратою часу та ресурсів.
Уявіть собі групу туристів у поході. Швидкість усієї групи визначається не найшвидшим спортсменом, а найповільнішим туристом на ім’я Гербі. Немає сенсу підганяти тих, хто йде попереду – вони все одно будуть змушені чекати. Єдиний спосіб прискорити всю групу – це допомогти Гербі: полегшити його рюкзак та поставити на чолі колони, щоб він задавав темп для всіх.
Повертаючись до нашого заводу, обмеженням, або «Гербі», є Прокатний стан. Традиційний підхід ставить неправильне питання: «Який продукт приносить більше прибутку на тонну?». ТОС змушує нас запитати: «Який продукт приносить більше прибутку за одиницю часу нашого найдефіцитнішого ресурсу – хвилину роботи Прокатного стану?»
Давайте перерахуємо:
- Продуктивність (прокат 0,4 мм): 1970 (грн/т)/10 (хв/т) = 197 грн за хвилину
- Продуктивність (прокат 0,8 мм): 1434 (грн/т)/5 (хв/т) = 286,8 грн за хвилину
Момент істини. Прокат 0,8 мм, який здавався «менш прибутковим», насправді генерує гроші для компанії майже на 46% швидше. Кожна хвилина, витрачена на нього, є набагато ціннішою.
Поворот на 2,2 мільйона гривень
Озброївшись цим новим розумінням, ми повністю змінюємо виробничий план. Тепер пріоритет – прокат 0,8 мм.
- Виробляємо весь ринковий попит на пріоритетний продукт: 5 000 тонн прокату 0,8 мм. Це займає 5 000 т × 5 хв/т = 25 000 хвилин часу Прокатного стану.
- Використовуємо залишок часу: У нас залишається 43 200 – 25 000 = 18 200 хвилин.
- Виробляємо другий продукт: За цей час ми можемо виробити 18 200 (хв)/10 (хв/т) = 1 820 тонн прокату 0,4 мм.
А тепер фінансовий результат нового плану:
- Загальний маржинальний прибуток: 1820 т × 1970 грн/т + 5000 т × 1434 грн/т = 10 755 400 грн
- Операційні витрати: 9 000 000 грн
- Чистий результат: +1 755 400 грн
Просто змінивши питання, яке ми ставимо, компанія перейшла від збитку в майже півмільйона до прибутку майже в 1,76 мільйона. Загальний фінансовий розворот – понад 2,2 мільйона гривень на місяць. Без жодних інвестицій, без зміни обладнання чи персоналу.
Знайдіть своє обмеження
Цей приклад – не просто цікава математична задача. Це ілюстрація фундаментального принципу управління: оптимізація окремих частин майже завжди шкодить системі в цілому. Погоня за локальними показниками ефективності (найвища маржа на продукт, 100% завантаженість кожного верстата) створює хаос, роздуває запаси і вбиває прибуток.
Теорія обмежень пропонує простий і потужний шлях до системного мислення через П’ять фокусуючих кроків:
- Знайти обмеження системи.
- Максимально використати можливості обмеження.
- Підпорядкувати всю систему рішенню, прийнятому на кроці 2.
- Розширити потужність обмеження.
- Повернутися до кроку 1, не дозволяючи інерції стати новим обмеженням.
Ваше обмеження може бути не верстатом. Це може бути ключовий спеціаліст, неефективна політика компанії, відділ продажів, який не встигає обробляти замовлення, або навіть ринковий попит. Перестаньте намагатися покращити все й одразу. Знайдіть єдине, що стримує вашу компанію прямо зараз. Знайдіть своє обмеження. Сфокусуйте всю енергію на ньому. Саме там прихований ваш наступний прорив у прибутковості.
