Автор: Доденко Дмитрий
В мире бизнеса существуют истины, которые кажутся незыблемыми. Одна из них: чтобы зарабатывать больше, нужно продавать больше продукта, который приносит наибольшую прибыль. Звучит логично. Но что, если эта «истина» – опасная ловушка, которая ежемесячно обходится вашей компании в миллионы? Эта история о том, как один простой сдвиг в мышлении может превратить катастрофические убытки в впечатляющую прибыль.
Почему маржинальная прибыль важнее валовой
Прежде чем мы погрузимся в парадокс, важно понять, какими инструментами пользуются менеджеры для принятия решений. Существует два основных подхода к учету затрат: метод полного поглощения (absorption costing) и метод переменных затрат (variable costing).
Метод полного поглощения, который требуется для внешней финансовой отчетности, включает в себе себестоимость продукции все производственные расходы – как переменные (сырье, прямой труд), так и постоянные (аренда цеха, амортизация оборудования). Это создает показатель валовой прибыли. Проблема в том, что при таком подходе себестоимость единицы продукции меняется в зависимости от объемов производства. Произвели больше – «размазали» постоянные затраты на большее количество единиц, и себестоимость каждой из них якобы снизилась. Это может создавать опасную иллюзию, что производство ради склада повышает прибыльность.
Метод переменных затрат, наоборот, является значительно лучшим инструментом для внутренних управленческих решений. Он включает в себестоимость продукта только те затраты, которые напрямую зависят от объема производства – переменные затраты. Постоянные же затраты рассматриваются как затраты периода и списываются полностью, независимо от того, сколько было произведено и продано.
Этот подход дает нам гораздо более чистый и полезный показатель – маржинальная прибыль (contribution margin). Это разница между ценой продажи и переменными затратами, которая показывает, сколько денег генерирует каждая проданная единица для покрытия постоянных затрат и формирования чистой прибыли. В отличие от валовой прибыли, маржинальная прибыль не искажается изменениями в объемах производства и дает четкое понимание экономики каждого продукта.
Именно поэтому для принятия краткосрочных решений (например, какой продукт производить) разумные менеджеры используют маржинальную прибыль. Это правильный инструмент. Но, как мы сейчас увидим, даже правильный инструмент в неправильном контексте может привести к катастрофе.
Ловушка маржинальной прибыли. История одного металлургического комбината
Рассмотрим реальную дилемму. Металлургический комбинат производит тонколистовой оцинкованный металлопрокат. Работают два основных участка – Прокатный стан и Агрегат оцинковки. На прокатном стане сырье (черный листовой прокат толщиной 1,2 мм) прокатывается в более тонкий лист двух видов – толщиной 0,8 мм и 0,4 мм. Затем на агрегате оцинковки на полученный лист наносится цинковое покрытие.
Последовательность операций одинакова для обоих видов продукции. В толщину 0,8 мм из толщины 1,2 мм металл прокатывается за один проход, а в толщину 0,4 мм за два прохода. Оцинковка происходит с одинаковой скоростью на одинаковую площадь поверхности металла, но 1 кв.м металлопроката толщиной 0,8 мм весит в два раза больше, чем 1 кв.м металлопроката толщиной 0,4 мм. Поэтому, в пересчете на 1 тонну, оцинковка металла толщиной 0,8 мм происходит в два раза быстрее, чем металла толщиной 0,4 мм.
Данные по каждому виду продукции приведены в таблице::
| Показатель | Прокат 0,4 мм | Прокат 0,8 мм |
|---|---|---|
| Спрос в месяц, т | 5 000 | 5 000 |
| Цена реализации, грн/т | 21 708 | 20 083 |
| Переменные расходы, грн/т | 19 738 | 18 649 |
| Маржинальная прибыль, грн/т | 1 970 | 1 434 |
| Время проката 1 т, мин | 10 | 5 |
| Время оцинкувки 1 т, мин | 8 | 4 |
Время работы каждого участка производства – 7 дней в неделю по 24 часа в сутки, всего 43 200 минут в месяц.
Мы не можем произвести все, что готов купить рынок, поэтому мы должны решить, что именно мы будем производить и продавать. Пропускная способность прокатного стана ниже, чем у агрегата оцинковки. То есть это и есть наше ограничение. Для максимизации прибыли мы должны знать, какой продукт является более выгодным, и произвести его в соответствии с рыночным спросом. Если останется время на прокатном стане, мы произведем второй продукт.
Руководство предприятия, вооруженное знаниями об управленческом учете, решает сделать ставку на продукт с более высокой маржинальной прибылью на тонну.
За 43 200 минут завод может произвести 4 320 тонн этого «самого прибыльного» продукта (43200/10). Посмотрим на финансовый результат:
Общая маржинальная прибыль: 4 320 т × 1 970 грн/т = 8 510 400 грн.
Операционные расходы: 9 000 000 грн.
Чистый результат: -489 600 грн
К сожалению, такое управленческое решение приведет к убыткам в размере 0,5 млн. грн. в месяц. Компания, пытаясь максимизировать прибыль, уверенно движется к банкротству. Как это возможно? Проблема не в математике, а в вопросе, который мы задали.
Смена парадигмы. Знакомство с Теорией ограничений
Израильский физик и бизнес-гуру Элияху Голдратт в своем легендарном бизнес-романе «Цель» предложил революционный взгляд на управление. Его Теория ограничений систем (ТОС) утверждает, что производительность любой системы (будь то завод или больница) определяется ее самым слабым звеном – ограничением. Любые усилия, направленные на улучшение неограничивающих звеньев, являются пустой тратой времени и ресурсов.
Представьте себе группу туристов в походе. Скорость всей группы определяется не самым быстрым спортсменом, а самым медленным туристом по имени Герби. Нет смысла подгонять тех, кто идет впереди – они все равно будут вынуждены ждать. Единственный способ ускорить всю группу – это помочь Герби: облегчить его рюкзак и поставить во главе колонны, чтобы он задавал темп для всех.
Возвращаясь к нашему заводу, ограничением, или «Герби», является прокатное стан. Традиционный подход ставит неправильный вопрос: «Какой продукт приносит больше прибыли на тонну?». ТОС заставляет нас спросить: «Какой продукт приносит больше прибыли за единицу времени нашего самого дефицитного ресурса – минуту работы прокатного стана?».
Давайте посчитаем:
- Производительность (прокат 0,4 мм): 1970 (грн/т)/10 (мин/т) = 197 грн за минуту
- Производительность (прокат 0,8 мм): 1434 (грн/т)/5 (мин/т) = 286,8 грн за минутуу
Момент истины. Прокат 0,8 мм, который казался «менее прибыльным», на самом деле генерирует деньги для компании почти на 46% быстрее. Каждая минута, потраченная на него, гораздо ценнее.
Поворот на 2,2 миллиона гривен
Вооружившись этим новым пониманием, мы полностью меняем производственный план. Теперь приоритет – прокат 0,8 мм.
- Производим весь рыночный спрос на приоритетный продукт: 5 000 тонн проката 0,8 мм. Это занимает 5 000 т × 5 мин/т = 25 000 минут времени прокатного стана.
- Используем остаток времени: У нас остается 43 200 – 25 000 = 18 200 минут.
- Производим второй продукт: За это время мы можем произвести 18 200 (мин)/10 (мин/т) = 1 820 тонн проката 0,4 мм.
А теперь финансовый результат нового плана:
- Общая маржинальная прибыль: 1820 т × 1970 грн/т + 5000 т × 1434 грн/т = 10 755 400 грн
- Операционные расходы: 9 000 000 грн
- Чистый результат: +1 755 400 грн
Просто изменив вопрос, который мы ставим, компания перешла от убытка почти в полмиллиона к прибыли почти в 1,76 миллиона. Общий финансовый разворот – более 2,2 миллиона гривен в месяц. Без каких-либо инвестиций, без изменения оборудования или персонала.
Найдите свое ограничение
Этот пример – не просто интересная математическая задача. Это иллюстрация фундаментального принципа управления: оптимизация отдельных частей почти всегда вредит системе в целом. Погоня за локальными показателями эффективности (самая высокая маржа на продукт, 100% загрузка каждого станка) создает хаос, раздувает запасы и убивает прибыль.
Теория ограничений предлагает простой и мощный путь к системному мышлению через пять фокусирующих шагов:
- Найти ограничение системы.
- Максимально использовать возможности ограничения.
- Подчинить всю систему решению, принятому на шаге 2.
- Расширить мощность ограничения.
- Вернуться к шагу 1, не позволяя инерции стать новым ограничением.
Ваше ограничение может быть не станком. Это может быть ключевой специалист, неэффективная политика компании, отдел продаж, который не успевает обрабатывать заказы, или даже рыночный спрос. Перестаньте пытаться улучшить все и сразу. Найдите единственное, что сдерживает вашу компанию прямо сейчас. Найдите свое ограничение. Сосредоточьте всю энергию на нем. Именно там скрыт ваш следующий прорыв в прибыльности.
