Статья Генри Ф. Кампа (Henry F. Camp) из сборника «Эхо ТОС №1»
Введение
Компании, продающие физические продукты, считают свой бизнес сложным. А как иначе? Огромный ассортимент, множество звеньев в цепи поставок, поставщики часто находящиеся в двенадцати различных часовых поясах, распределительные центры, забитые запасами, дефициты, скидки на рекламируемые позиции, естественный рост, кредиты и маленькая чистая прибыль. Пока эта реальность не изменится, нет никаких оснований ожидать, что более усердная работа даст лучший результат. Теория ограничений (ТОС) предлагает простую концепцию: изменить реальность, потому что простое работает лучше, чем сложное. Следующая притча в общем объясняет то, как мы увеличиваем прибыль.
Утопия (в смысле идеальной системы управления) не существует. Однако было бы неплохо приблизиться к совершенству. ТОС позволяет перейти к такому простому и изящному миру, который трудно представить в вашей текущей реальности. Для того чтобы понять, оценить и реализовать присущую простоту подхода TOC к дистрибуции и пополнению товара, возможно, будет проще начать с воображаемой реальности. Утопическая история, которую я представлю ниже, поможет вам увидеть ситуацию без помех вашей сегодняшней точки зрения. После того как вы вдумчиво пройдете через весь сценарий, вы будете готовы перейти к новой реальности. Эта реальность уже реализована и доказана. Ваше внутреннее чутье или здравый смысл будут кричать вам, что это полезно и здорово, даже если ваш ум будет сопротивляться… какое-то время.
Утопия
Представьте себе, что существует очень дорогая, но доступная вам технология, которая может мгновенно вытянуть товар откуда угодно [1]. Это идеальный склад. Все аккуратно хранится, разложенное по полочкам. Количество каждого товара достаточное, чтобы удовлетворить один самый большой заказ, который вы только можете ожидать. Клиент заказывает какой-то один товар или целый ряд различных товаров. При комплектовании заказа требуемое количество товара снимается с полок. Как только что-то сняли с полки, точно такое же количество тут же появляется на своем месте. Все, что есть на складе, после продажи заменяется точной копией в ту же секунду.
Что такое модель пополнения? Ничего сложного, просто вытягивание замены товара один к одному. Это как бы невидимая нить между товаром на полке и его запасом у поставщика. Когда товар снимают с полки, он через нить вытягивает на полку такой же товар. Поэтому нет необходимости в сложных алгоритмах прогнозирования. Совещания сотрудников отдела продаж по планированию спроса вместо встреч с клиентами становится делом прошлого.
Нет дефицита
На складах нет дефицита, поэтому продажи идут вверх. Сколько дефицит крадет из кассы типичного продавца? Сумма может отличаться от звена к звену цепи поставок, но она никак не меньше 10%. Если увеличение продаж составило, скажем, 20%, что это означает в финансовом плане? Ну, это не влечет существенного увеличения затрат. Если маржа составляет 25%, тогда четвертая часть увеличения продаж на 20% является валовой прибылью. Для расчета чистой прибыли мы вычитаем операционные расходы, связанные с дополнительными продажами. Если нет никаких расходов, чистая прибыль составляет 5% от старых продаж. Что означает для вашей компании увеличение чистой прибыли на 5% от ваших текущих продаж?
Что еще изменилось?
Для дальнейшего понимания будет полезно представить себе преимущества этого великолепного склада. На обычных складах хранится большой запас ходовых товаров. Для утопического склада нет необходимости иметь запасы больше, чем на одну самую большую продажу. Когда больше нет необходимости хранить определенный запас продукта в течение 30, 60 или 90 дней, стеллажи или полки пустеют. Там, где было десять стеллажей, двух будет более чем достаточно. Размер склада должен сократиться в разы.
Более широкая линейка
Прежде чем мы переедем в меньший склад, что-то еще изменится? Да. В этом новом мире менеджеры будут смелее хранить гораздо больше продуктов – более широкий выбор. Им не нужно беспокоиться об излишках.
Представьте оптового продавца модной одежды. Сегодня розничные магазины выбирают товар из тысяч дизайнов во множестве цветов и в дюжине различных размеров. Они обязуются продавать (и это часто «нежесткие» обязательства) лишь небольшую часть доступного им товара. Оптовики даже не мечтают завозить другие товары. Они не рискуют, потому что последний раз, когда они это сделали, оборачиваемость резко упала, и оборотные средства иссякли. Они должны были ликвидировать запасы с огромными потерями. Возможно, конкретный человек был обвинен и уволен. Теперь они, как говорится, обжегшись на молоке, дуют на воду.
В нашем мгновенно пополняемом утопическом складе, оптовый торговец предлагает розничным продавцам весь потенциальный ассортимент с минимальными обязательствами: «Протестируйте этот товар в нескольких магазинах, и если он продастся достаточно быстро и выгодно для вас, поставьте его в остальные магазины. Если товар не пойдет, оставьте его на полках еще на несколько дней, чтобы продать весь запас. После этого выберите любой другой продукт на замену».
Выгоды от более широкой линейки оказывают огромное влияние на продажи, гораздо больше, чем то, что мы обсуждали до сих пор. Утопический оптовик продает товары, которых не было на полках раньше. Предположим, что лучшие товары уже были предложены. Тем не менее, почти неограниченные деньги и место на полках доступны за счет уменьшения уровня страхового запаса и ликвидации запасов сверх этого уровня. Продажа гораздо более широкой линейки может привести к удвоению текущих продаж.
Меньше скидок и списания товара
Скидки практически стали делом прошлого. Потери от списания могут значительно отличаться в зависимости от товара. Срок годности или срок жизни на рынке ограничены для многих товаров. Как говорят продавцы рыбы: продай или нюхай. Новая бытовая техника ничуть не лучше. Причуды приходят и уходят. Даже основные продукты, такие как соль или сахар, могут впитать достаточное количество влаги, чтобы испортиться. Вообще, ущерб от скидок и списаний, т.е. избыточных запасов, как правило, больше, чем ущерб от дефицита.
Расчищенные склады
Не забывайте, что одна из проблем неликвидных и малоликвидных товаров в том, что они забивают полки, участки погрузки/разгрузки, не говоря уже о замораживании оборотных средств. Многие компании даже вынуждены арендовать дополнительные складские помещения.
Влияние на заводы
Товары по-прежнему должны быть где-то изготовлены. Оптовик с этой технологией будет покупать лучшее качество, цену и ценность от лучших поставщиков независимо от того, где они находятся. Чтобы обеспечить мгновенную доставку с заводского склада, заводы должны провести инвентаризацию. На заводе всегда должно быть достаточно любого товара в наличии (даже предметов моды), чтобы мгновенно «телепортировать» его любому своему оптовому клиенту.
Производственные предприятия по-прежнему должны выпускать партии товаров. Партии должны быть достаточно большими, чтобы быть эффективными, и создать достаточные запасы готовой продукции для своих клиентов до тех пор, пока есть возможность производить больше этого товара. С другой стороны, партии должны быть достаточно маленькими, чтобы вернуться к производству других товаров достаточно быстро, пока они не оказались в дефиците. То есть, если у нас на складе доступно множество товаров, и если производство долго работает над каждым из них, мы получаем длительную задержку между производством партий любого товара. Кроме того, это также означает для производителя увеличение финансирования на сырье и хранение запасов. Поэтому наши утопические производители делают небольшие партии для частого пополнения запасов готовой продукции. Они считают приоритетным производство для обеспечения наличия.
Из-за неэффективности производства больших партий товаров и необходимости поддерживать запасы на складе, а не выпускать предоплаченные заказы, производство устанавливает более высокие цены. О, говорите вы, это же неплохо. Помните, что оптовые торговцы значительно улучшили оборачиваемость запасов. Кроме того, их затраты на транспортировку и складирование значительно снижаются. Пусть производитель получит некоторую дополнительную наценку в качестве стимула для поддержания гораздо более широкого ассортимента продукции в наличии. В противном случае, мы рискуем убить курицу, несущую золотые яйца.
Замена для расширения ассортиментной матрицы
Используя новую технологию, клиенты оптового продавца также смогут вернуть товар. Оптовик хочет получить лояльного покупателя больше, чем любой розничный магазин, но они принимают возвраты неликвидов не из-за этого. Ущерб поставщика будет больше, если он не примет продукты обратно. Почему? Оптовик теряет продажи, когда неликвиды лежат на полках в рознице. Неликвид, занимающий место на полке, почти так же плохо, как отсутствие места на полках, для всех заинтересованных сторон. Оптовик хочет видеть бестселлеры на полках точно так же, как розничный торговец. Возвращая неликвиды обратно на склад оптовика за полный зачет, магазин соглашается купить у него другой товар, чтобы заполнить освободившееся полочное пространство.
Изменение ассортимента за счет отказа от неликвидов открывает новые ходовые позиции. Обновление ассортимента увеличивает интерес потребителей. Они чаще приходят в магазины и рассказывают своим друзьям. Мы ожидаем, что это также увеличит продажи.
Таким образом, интересы оптовика и розничного продавца теперь совпадают. Антагонистические отношения в прошлом. Все стороны работают вместе, чтобы поставить потребителям продукты, которые они хотят. Каждое звено на протяжении всей цепи поставок получает увеличение продаж и прибыли.
Да! Теперь это позитивное развитие событий. Как воспринимают клиенты оптовика эти чудесные изменения? Они будут видеть оптового продавца, имеющего решающее конкурентное преимущество – наличие товара – без дефицита, с более широкой линейкой, более свежими скоропортящимися продуктами, совершенно новыми брендами и новыми коллекциями товаров любимых торговых марок. Все это способствует восприятию клиентом хорошего наличия товара.
Затем год за годом компания может использовать свое решающее конкурентное преимущество, чтобы увеличивать число удовлетворенных клиентов. Клиенты становятся все более и более лояльными. Ежегодный прирост будет просто поразителен.
Теперь представьте, что другие оптовики пока не знают, что эта технология доступна. Тем не менее, большинство из них, конечно, получат ее в ближайшие пять-десять лет. Что тогда делать нашему оптовику?
Реальность TOC
Это не журавль в небе. Как указывалось выше, подход TOC гораздо ближе к идеальной утопии, чем к нынешней ситуации у большинства оптовиков. Нет, у нас нет возможности мгновенно телепортировать товары по всему миру. Тем не менее, мы можем приблизиться к этому идеалу. Для этого нужно изменить реальность.
В любом месте любые торговые посредники (бренды, импортеры, дистрибьюторы или их комбинации) имеют одну и ту же дилемму, как поддерживать правильный уровень запасов.
Прежде чем мы сможем идти дальше, нам нужно определиться, что такое «время пополнения». Время пополнения запасов начинается с момента первой продажи того или иного продукта после того, как он был получен, и заканчивается его следующим получением (т.е. время замещения проданного продукта новым продуктом для продажи). Большинство людей путают время пополнения (replenishment time) со временем подготовки заказа (supply lead time) – это время с момента размещения заказа на производство продукта до его помещения на полку для продажи.
ТОС определяет время пополнения в виде суммы трех составляющих. Это время формирования заказа (order lead time), время выполнения заказа поставщиком (production lead time или просто lead time) и время транспортировки заказа (transportation lead time). Последние два не требуют каких-либо объяснений и в сумме образуют упомянутое выше время подготовки заказа, но время формирования заказа, которое часто игнорируется, требует дополнительного внимания.
Как уже упоминалось, новая единица складского учета (SKU) прибывает в пункт назначения. После ее первой продажи большинство компаний не оформляют в тот же день повторный заказ на проданное количество. Принятие решения о покупке после каждой продажи потребует больше времени и больше людей, чем компания может себе позволить. Поэтому, естественно, люди делают заказ не сразу. Они определяют объем заказа с использованием хорошо известного подхода «экономически рентабельного заказа» или просто исходя из того, сколько заказов они могут сделать в день. Чем больше задержка перед повторным заказом, тем больше становится время формирования заказа и, следовательно, время пополнения.
Min-max системы гарантируют существование времени формирования заказа. После того, как товар прибыл, повторный заказ не размещается, пока количество товара в наличии не упадет до заданного уровня. Ожидание, в то время как потребление продолжается, и есть время формирования заказа.
Время формирования заказа будет отличаться для одного и того же продукта в каждом месте, где он размещается. В общем, будет некорректно сказать: «Я заказываю эти продукты еженедельно, потому что я покупаю у поставщика XYZ один раз в неделю», если вы не заказываете каждый продукт, который был продан на каждой неделе.
Каждому звену в цепи поставок для защиты продаж от дефицита требуются запасы, пропорциональные времени пополнения. Страховые запасы должны быть добавлены для защиты от неопределенности (например, от вездесущих Мерфи). Напомним, утопическому складу достаточно запасов только для одного наибольшего ожидаемого заказа. В реальности подход такой же, за исключением того, что одновременно могут быть получены множество заказов. В реальном мире нам нужно поддерживать в цепи достаточные запасы, чтобы обеспечить максимальные ожидаемые продажи в течение безопасного времени пополнения. Не все эти запасы должны быть в наличии, к ним относятся и товары в пути, которые постоянно прибывают по мере отгрузки товара клиентам. Если TOC может поддерживать минимальное время пополнения, клиенты смогут хранить гораздо меньше запасов.
1. Сокращение времени пополнения
Это самое главное. В той степени, в которой мы можем сократить время, необходимое, чтобы получить товар от своего поставщика, мы можем уменьшить запасы, которые храним на складе для безопасности. Когда товары поступают быстро, дефицит заканчивается быстрее, и в большинстве случаев его и вовсе можно избежать. Когда мы говорим об изменении реальности, это наша любимая область для изменения. Наши основные внутренние усилия и внешняя работа с поставщиками находятся в этой области.
Все, что мы делаем, смотрим на время с момента, когда клиент передает нам заказ, и до момента, когда мы получаем деньги. И мы уменьшаем это время… [2]
Время формирования заказа часто является самым продолжительным компонентом времени пополнения. TOC полностью устраняет время формирования заказа, где это возможно. Это первое изменение реальности, которое реализует ТОС. Мы не думаем над объемом пополнения. Подобно утопической модели, мы просто ежедневно принимаем данные о потреблении и перезаказываем столько, сколько было продано за день.
В чем преимущества?
- Компьютеры могут легко обрабатывать миллионы продаж в день, что облегчает работу, устраняет потребность в дополнительных людях, а также ошибки и отклонения из-за того, что разные люди могут по-разному обрабатывать одни и те же данные.
- Существует гарантия, что именно то, что было продано, будет заменено [3]. В процесс пополнения не добавляется статистический шум, который присутствовал в случайных отклонениях данных о потреблении и времени пополнения.
- Заказы в TOC меньше. Таким образом, запасы снижаются. Объем запасов в наличии колеблется в районе страхового запаса плюс половина объема заказа [4].
- Поскольку мы заказываем каждый SKU чаще, реакция на увеличение спроса произойдет раньше, что улучшает наличие товара и повышает продажи.
Рис. 1
2. Буферы
Рассудительные люди могут разумно спросить, как TOC управляет вариациями в отношении времени пополнении и спроса на продукт. С помощью резервных запасов, обеспечивающие оптовику защиту от всплеска спроса, длительного времени пополнения и задержки доставки. TOC называет эти резервы «буферами».
Более полное определение концепции буфера включает в себя запасы в наличии, а также любые товары, которые заказаны, но еще не прибыли – запасы в пути. После того, как устанавливается определенный объем буфера, никакие заказы не будут размещаться, пока запасы в наличии плюс запасы в пути превышают размер буфера. И наоборот, как только объем запасов в наличии плюс запасы в пути уменьшается ниже уровня буфера, должен быть размещен заказ (с учетом сноски 3) до уровня буфера.
Буфер с постоянным размером подходит для сглаживания нормальных статистических колебаний, когда средний спрос и срок выполнения заказа поставщиком являются стабильными. До тех пор пока средний спрос и среднее время пополнения не изменяются, хотя наблюдаются волны – максимумы и минимумы, сменяющиеся с течением времени, буфер действует как амортизатор, поддерживая в наличии буферные запасы в районе половины размера буфера.
Можно легко представить себе ситуацию, когда спрос увеличивается с течением времени. Если это происходит, поступившие заказы, которые были размещены в период снижения спроса, будут меньше вытянутых объемов. Если такая ситуация останется без вмешательства, это лишь вопрос времени, когда буфер будет исчерпан, и продажи упущены из-за дефицита. С другой стороны, в результате все уменьшающегося спроса или более быстрой доставки у нас окажется слишком много защитных запасов. Любая часть буфера, которая никогда не используется – это пустая трата денег и места, необходимого для хранения.
3. Динамическое управление буфером
ТОС использует механизм управления буфером для определения размеров буферов, в зависимости от того, что на самом деле происходит. TOC проверяет каждый буфер каждый день для каждого SKU в каждом месте (с помощью компьютеров, помните?).
Если уровень запасов в буфере был слишком низким слишком долго, управление буфером увеличивает размер буфера и делает единоразовое пополнение запасов, чтобы лучше защитить продажи. С другой стороны, если уровень буфера остается слишком высоким слишком долго, он обеспечивается избыточный уровень защиты продаж, в этом случае буфер автоматически уменьшается.
Люди могут одобрять эти изменения буфера до тех пор, пока результат их не устроит, но опыт показывает, что динамическое управление, как правило, работает лучше, если они не вмешиваются.
Редко бывают случаи, когда подход TOC не может реагировать на изменения спроса достаточно быстро, чтобы избежать дефицита. Возьмем в качестве примера рекламную активность, которая, как нам известно, увеличивает продажи в 3 раза в течение одного времени пополнения, кроме того, подъем продаж продолжается в течение двух или более сроков пополнения. Здесь непременно требуется вмешательство. Это необязательно должно быть вмешательством человека. Система TOC может принять информацию об ожидаемом подъеме спроса в электронном виде или просто из представленных данных прогноза. Если повышение было непредвиденным, может понадобиться экспедирование.
Гораздо более распространена ситуация, когда прогноз предсказывает увеличение спроса на 40% во время подготовки к школе, или когда люди начнут реагировать на обновление продукта. Управление буфером принимает такие изменения на лету, автоматически регулируя размер буфера по мере необходимости. Управление буфером является надежным механизмом, который значительно уменьшает дефициты, даже без присмотра.
Управляйте буфером, а не пополнением
Это третий из основных способов TOC изменения реальности. Вместо того чтобы постоянно гадать, когда и сколько нужно пополнить, вы переходите к последовательной, управляемой на основе четких правил, методологии, иногда подстраивая уровни буфера. Розничные торговцы часто вводят в заблуждение, когда задним числом показывают то, чего у них не должно быть. Когда такие решения сильно зависят от квалификации и опыта менеджеров, результаты могут значительно отличаться. Размер буфера должен изменяться только в результате длительного изменения в реальности: когда очевидны избыточные запасы или риск получить дефицит. Управление буфером TOC простое, легко масштабируется и приводит к лучшей доступности товара и меньшей волатильности, чем при традиционном подходе.
Где должны находиться буферы?
Теперь, когда есть механизм для управления буферами, где они должны быть расположены?
Обычно запасы хранятся ближе к потребителю. Запасы в магазине или регионе становятся эффективно привязанными к этому месту. Даже системы, которые отлично работают в прямом направлении потока продукта к потребителю, как правило, не справляются, когда необходима обратная логистика. Более вероятно, что магазин будет предлагать скидку, чтобы уменьшить свои излишки, чем переправит товар в другой магазин, даже если тот магазин отчаялся его получить. Когда это все же происходит, то расходы на доставку добавляются к обычным расходам. Разумно ли это? TOC так не думает.
Может быть, это и противоречит интуиции, но ТОС хранит все запасы, за исключением ресурсов для буферов, вдали от потребителя. Большая часть запасов находится на центральном складе или на складе поставщика, конечно, если это не слишком далеко. Меньше запасов хранится на региональных складах, которые используются для сокращения транспортных расходов. И меньше всего запасов находится в рознице. (Обратите внимание, иногда владельцы магазинов считают, что визуальная привлекательность магазина увеличивается с увеличением запасов в магазине. По ощущениям, это может казаться правильными, но технически для этого нет никаких оснований.)
Наш подход позволяет эффективно сокращать запасы. Запасы переадресуются звену цепи поставок, которое нуждается в них больше всего, только когда это необходимо. Поскольку центральные буферы запасов, естественно, намного лучше агрегируют спрос, изменчивость, которая так четко видна в конкретном магазине розничной торговли, уравновешивается множеством других магазинов. Страховые запасы, защищающие от изменчивости, на центральном складе составляют гораздо меньший процент, чем на местном или региональном складе. Таким образом, запасы сокращаются.
В любом месте расположения изначально размер буферов запасов устанавливается исходя из оптимистичного прогноза, учитывающего риск задержки доставки. После установки размера управление буфером берет на себя поддержку соответствующих уровней буферов для реалий каждой конкретной ситуации. В общем случае, как правило, уровни запасов будут в два раза ниже во всей системе.
Типичное влияние ТОС на бизнес клиента
| Текущие | По ТОС | |
| Продажи | 100% | 150% |
| Валовая прибыль | 30% | 53% |
| Чистая прибыль | 2% | 25% |
| Оборачиваемость | 4 | 8 |
| Запасы | 18% | 12% |
| Доход на запасы | 11% | 201% |
Заметьте, что в представленном примере чистая прибыль увеличилась более чем в 12 раз. 6 процентов продаж переведено из запасов в оборотные средства всего за несколько месяцев. Влияние было бы еще больше, если бы валовая прибыль была выше, и начальная оборачиваемость хуже.
Что клиенту делать с 6% от объема продаж, который появляется на балансе? Есть два варианта.
Во-первых, они могли бы погасить долг. Если они платят, предположим, 7%, они будут экономить на процентах 7% от 6% (0,42% от текущих продаж) – неплохо.
Во-вторых, они могли бы разместить более широкий ассортимент продуктов на освобожденное на полках место. Если они это сделают, они будут зарабатывать 201% прибыли на дополнительных 6% запасов (более 12% от текущих продаж) – намного лучше.
TOC все меняет. Подумайте, огромное увеличение прибыли без дополнительных сложностей. Время пополнения сокращается, что позволяет клиенту реагировать на фактический потребительский спрос. ТОС не добавила сложности, наоборот, работа становится проще, без необходимости прогнозировать и постоянно решать, сколько нужно заказать. Как правило, операционные расходы остаются примерно на том же уровне.
Если розничный продавец хочет расширить количество своих торговых точек или поставщик хочет расширить свою продуктовую линейку (а почему бы и нет?), они делают это с гораздо более стабильным финансовым состоянием, с гораздо меньшим риском и зависимостью от кредитов. TOC делает это возможным с помощью исправления модели пополнения. Некоторые изменения необходимы и в работе клиентов. Изменения, которые нам необходимы, должны произойти в головах. Я считаю, это отлично. А вы?
Примечания
[1] Я не предлагал воспользоваться магией или дешевой технологией, потому что тогда любой человек или магазин мог бы получить к ней доступ и вытягивать товар непосредственно от производителей. Я также не считаю, что возможно «телепортировать» товар в другое место. Зачем бы тогда были нужны оптовики?
[2] Таичи Оно, Производственная система Toyota.
[3] Наша первая цель состоит в том, чтобы увеличить прибыль, поэтому, конечно, мы делаем исключения. Например, если расходы гораздо меньше при покупке больших партий, мы рекомендуем этим воспользоваться. Мы рекомендуем покупать полную фуру раз в неделю вместо гораздо более дорогих маленьких грузовиков ежедневно. Как правило, количество доставок увеличивается, только если это не приводит росту затрат. Тем не менее, число различных артикулов в каждой поставке резко увеличивается. Заказы также могут накапливаться для удовлетворения минимальных денежных или штучных объемов заказа поставщика. В дальнейшем мы работаем вместе с поставщиками, чтобы улучшить поток и уменьшить партии, но это не первоочередная задача.
[4] Для тех, кто не очень знаком с теорией управления запасами, вот краткое объяснение. Если все идет по плану, страховой запас никогда не используется. В системе Min-Max страховой запас – это Min, меньше потребления в следующем заказе. Таким образом, страховой запас используется лишь изредка, из-за сильного повышения спроса или несвоевременной доставки, как правило, он всегда в наличии на складе. После доставки в наличии имеется объем заказа (Max – Min) плюс страховой запас. Таким образом, средний запас – это страховой запас плюс половина объема заказа.
