Тем не менее, опрос руководителей в разных компаниях, работающих в различных отраслях и на разных уровнях иерархии, показывает, что большинство из них испытывают разочарование, так как «несмотря на многочисленные напоминания, нередко работа не делается вовремя».
На протяжении многих лет для повышения производительности и скорости выполнения задач применялись различные тактики и инструменты управления командами. Многие из этих подходов в определенной степени повышают производительность; однако, до сих пор не достигнут желаемый уровень надежности, качества и объема работ.
Методы, используемые для повышения производительности
1. Согласование даты завершения
Один из способов, с помощью которого руководители пытаются улучшить производительность команды, – попросить исполнителей назначить конкретную дату завершения задачи. К сожалению, несмотря на принятые обязательства, многие из них не могут выполнить поставленные задачи вовремя. Большинство лидеров считают, что это происходит потому, что:
- люди назначают неправильные даты;
- у людей нет правильного отношения и / или достаточного уровня мотивации, чтобы стремиться к выполнению задач в установленный срок.
2. Использование стандартных заданий
Считается, что люди не могут определить правильные даты завершения своих задач по одной или нескольким причинам:
- отсутствие детального планирования;
- отсутствие способности предвидеть все проблемы, которые могут возникнуть при исполнении, и принять превентивные меры;
- недостаточные знания, чтобы правильно оценить время, необходимое для завершения определенной работы.
Некоторые лидеры пытаются обойти эти проблемы так: эксперты определяют «стандартное время» для выполнения различных задач, и затем руководители требуют от исполнителей соблюдения этих стандартных сроков.
3. Подход кнута и пряника
Нарушение сроков в основном объясняют плохим отношением к обязанностям и отсутствием мотивации у членов команд. Поэтому в большинстве компаний общепринятой практикой является попытка исправить отношение / повысить мотивацию людей путем системы вознаграждений и наказаний, основанной на разнице между «фактическими» и «запланированными» датами завершения. Несмотря на популярность этого подхода, как наш опыт, так и различные исследования показывают, что эффективность этого метода очень ограничена, и иногда он даже может быть контрпродуктивным.
4. Отслеживание прогресса с помощью программных средств
Другая причина, по которой отношение людей к работе ставится под сомнение, заключается в том, что проблемы раскрываются высшему руководству в последний момент. Когда начинается подробное изучение проблем, выясняется, что они существуют уже достаточно продолжительное время, но были доведены до сведения старшего руководителя слишком поздно, и сейчас уже невозможно принять контрмеры для предотвращения задержки.
Это создает ощущение, что менеджеры пытаются скрывать проблемы и сообщают о них только тогда, когда их уже невозможно скрыть. Чтобы противостоять этой тенденции, решение часто ищется в использовании программных средствах. Убеждение состоит в том, что эти инструменты в режиме реального времени позволяют менеджерам видеть статус всех задач и обеспечивают возможность своевременно принять необходимые корректирующие действия. Другие руководители просто назначают рабочие совещания чаще и глубже вникают в ход работы.
Тем не менее, несмотря на использование всех этих практик и инструментов, задачи (и проекты) по-прежнему завершаются с опозданием!
Почему эти методы не работают?
Эти распространенные методы могут давать ограниченные результаты. Однако следует признать, что в них имеются существенные недостатки, которые делают эти инструменты неэффективными.
1. Неопределенность со временем выполнения задачи
Большинство задач связаны с некоторыми элементами неопределенности, из-за которых точное время, необходимое для выполнения конкретной задачи, невозможно точно предсказать. Это не зависит от навыков, знаний, опыта, обучения, отношения, мотивации и т.д. Например, задача поездки из дома в офис в автомобиле выполняется почти ежедневно. В худшем случае, в течение нескольких недель любой человек разовьет достаточные навыки, знания и опыт, чтобы делать это хорошо. Но если вы спросите человека, сколько времени ему понадобится на выполнение этой задачи завтра, он не сможет ответить точно. Он может назвать только диапазон – скажем, от 25 до 35 минут – но не точную цифру.
В приведенной задаче отсутствуют все типичные причины, которыми объясняют задержки: переключение с одной задачи на другую, переделки, недостаток навыков / знаний / опыта и т.д. Тем не менее, задача подвержена внешним факторам неопределенности, таким как погода, плотность дорожного движения, ДТП, ремонтные работы на маршруте, задержки из-за пешеходов на нерегулируемых переходах, сигналов светофоров и т.д.
Точно так же и большинство задач, которые мы выполняем на рабочем месте, подвержены неопределенности, которая полностью находится вне нашего контроля – зависимость от других людей, событий или других задач. Пытаться устранить эти неопределенности бесполезно.
2. Оборонительное поведение
Если мы предлагаем людям принять обязательства по выполнению задачи к определенному сроку в обстановке неопределенности, люди встают перед дилеммой – указать агрессивно короткий срок (исходя из предположения, что все будет хорошо), или увеличить срок и назвать «безопасную» дату? Если принята система поощрений и наказаний, связанная с выполнением установленных сроков, люди, естественно, будут выбирать безопасность.
3. Психология управления временем
Принятие безопасных сроков в процессе выполнения подстрекает к поведению, которое является контрпродуктивным для цели быстрого завершения. Поскольку люди всегда заняты целым рядом задач, большинство откладывают безопасную задачу на последний день / час / минуту (студенческий синдром). Или, наоборот, они все улучшают и расширяют работу, пока она действительно не займет все выделенное [с запасом] на ее завершение время (Закон Паркинсона). В обоих случаях работа вряд ли закончится быстро. Если такое поведение укоренилось в компании, ни программное обеспечение, ни частые совещания не помогают, потому что люди будут соответствующим образом защищать свои личные интересы (например, они всегда будут использовать все фиксированное время для стандартной задачи, чтобы в следующий раз это время не уменьшили).
Поэтому, несмотря на все тактики и инструменты, менеджеры не могут гарантировать, что работа будет выполнена быстро. Это заставляет их ошибочно считать, что проблема заключается в «мощности» или «отношении» людей – они недостаточно мотивированы, не проявляют инициативу, не готовы много работать и т.д.
Что делать?
Как обсуждалось выше, характер задач, которые мы выполняем в наш типичный рабочий день, содержит некоторые элементы неопределенности, которые находятся вне нашего контроля и не могут быть удалены. Тем не менее, есть множество других вещей, которые мы делаем непреднамеренно во время выполнения задач. В конечном итоге, они значительно отдаляют дату завершения задач. Они полностью находятся в нашем распоряжении, и устранение их может привести к значительному сокращению срока выполнения. Для этого мы должны определить, что значит – завершить задачу в кратчайшие сроки или за «время контакта».
Время задачи = время контакта + время ожидания
Мы уже пришли к выводу, что из-за присущей нашей жизни неопределенности, точное время, требуемое для выполнения задачи, невозможно предсказать. Тогда как нам убедиться, что задача была выполнена с максимальной скоростью? В конце концов, нам не с чем сравнивать!
Это можно сделать, если изучить условия, в которых выполнялась задача. Необходимо, чтобы задача была выполнена без ожидания (по крайней мере, того времени ожидания, которое находятся под нашим контролем). Если это произошло, можно сказать, что задача была завершена за время контакта. Но если конкретной задаче приходится ждать, когда ресурс освободится для работы над ней, время завершения задачи увеличивается.
Причины ожидания
Типичные причины, по которым задачам приходится ждать выполнения:
- Многозадачность (или изменение приоритета), когда задача выполнялась, но возникла другая задача, до завершения которой первая задача была приостановлена.
- Выполнение задачи было начато с неполной входной информацией, и теперь ожидается получение недостающих объяснений.
- Непредвиденные препятствия, возникающие во время выполнения.
Если эти три причины ожидания удалось избежать, мы можем заявить, что выполнили задачу в кратчайшие сроки.
Устранение ожидания
Потери времени в виде ожидания обычно находятся под контролем отдельных лиц или команд. Приложив небольшие усилия по устранению этой потери, команды могут значительно сократить время выполнения задач. Для этого необходимо проделать три основных шага:
1. Остановить многозадачность
Каждый человек в компании (независимо от функции или иерархии) должен составить список всех имеющихся у него задач. Затем эти задачи должны быть помещены в порядке убывания приоритета. Работа должна начинаться с задачи с наивысшим приоритетом. Над взятой задачей необходимо работать непрерывно до ее завершения. Только после этого можно взяться за следующую по приоритету задачу.
Самый быстрый способ выполнить задачу – бросить на нее все возможные ресурсы. Таким образом, максимальные ресурсы должны быть направлены на самую приоритетную задачу. Но если некоторые ресурсы остаются свободными, они могут быть назначены следующей по приоритету задаче и так далее, пока не будут задействованы все ресурсы. Задачи, которые сейчас выполняются, называются «активными задачами». Все остальные задачи должны быть в «списке ожидания», и при этом с ним не должно проводиться никаких работ.
Максимальное количество задач, которые могут быть активны в любой момент времени, называется лимитом незавершенного производства (НЗП) для команды. Только когда одна из активных задач завершена, будет запущена задача с наивысшим приоритетом из списка ожидания. Таким образом, поток задач будут течь по принципу «одна вышла, одна вошла».
Задача считается завершенной только тогда, когда она соответствует «критериям закрытия». Это означает, что задача выполнена во всех отношениях, и следующий ресурс в цепи может приступить к работе над ней.
Никто в компании (даже генеральный директор) не может попросить кого-нибудь приостановить активную задачу и заняться чем-то другим.
2. Начинать работу только с полным комплектом (Full-Kit)
Полный комплект определяется как все исходные данные, необходимые для завершения задачи (а не только для начала работы!). Для того чтобы члены команды не ожидали недостающих данных, после того как они уже приступили к работе над задачей, руководитель должен собрать полный комплект, пока задача находится в «списке ожидания», и обеспечить его доступность для команды. Одной из функций руководителя команды будет проверка доступности полного комплекта для задач из списка ожидания (проверка должна выполняться в порядке приоритета). Задача из списка ожидания может быть активирована в порядке приоритета, только если завершена одна из активных задач, и для этой задачи имеется полный комплект. Если полный комплект для нее недоступен, эта задача не может стать активной, хотя она стоит первой в порядке приоритета. Тогда необходимо проверить комплектность следующей задачи в списке.
3. Проводить ежедневное совещание
Во время выполнения задачи могут возникнуть непредвиденные препятствия, которые необходимо быстро решить, чтобы избежать увеличения сроков завершения. Ежедневный совещание помогает выявить эти препятствия без потери времени. Ежедневный обзор (его еще называют ежедневный митинг потока, так как он контролирует поток задач) должен выполняться в определенное время, в определенном месте и с определенными участниками. Руководители команд должны проводить эти ежедневные совещания. На них обсуждается прогресс за последние 24 часа и определяются ожидания, сколько работы будет сделано в следующие 24 часа каждым членом команды. Оценка прогресса за последние 24 часа дает понять, имеются ли какие-либо препятствия, которые могут замедлить работу над задачей.
Если соблюдать букву и дух этих трех правил, время ожидания задач может быть уменьшено или вовсе устранено. Таким образом, переход на этот метод выполнения задач может сократить срок завершения, как минимум, на 30% и увеличить продуктивность команд практически в любой среде, без добавления ресурсов и без увеличения внимания высшего руководства.
Kedar Amdekar
Источник
