Автор: Доденко Дмитрий
Случалось ли вам слышать от менеджеров (или думать самому): «Мои сотрудники безынициативны, им ничего не нужно, пока не заставишь – не сделают»?
Парадокс в том, что часто это мнение является не констатацией факта, а его причиной.
В менеджменте существует понятие «самореализующееся пророчество». Ваши глубинные убеждения о природе людей не просто влияют на ваш стиль управления – они буквально создают реальность, в которой вы работаете.
Давайте разберем классическую дилемму управления, которую описал Дуглас МакГрегор, и посмотрим, как она влияет на эффективность вашего бизнеса сегодня.
Парадокс у тому, що часто ця думка є не констатацією факту, а його причиною.
У менеджменті існує поняття «самореалізовуване пророцтво». Ваші глибинні переконання про природу людей не просто впливають на ваш стиль управління – вони буквально створюють реальність, у якій ви працюєте.
Давайте розберемо класичну дилему управління, яку описав Дуглас МакГрегор, і подивимося, як вона впливає на ефективність вашого бізнесу сьогодні.
Две линзы руководителя: Теория X и Теория Y
Існує дві полярні моделі сприйняття співробітників:
1. Теория X: «Люди – это ресурс, который нужно контролировать»
Согласно этой теории, среднестатистический работник по своей природе ленив, избегает работы и ответственности.
- Стиль руководителя: Жесткий контроль, микроменеджмент, система штрафов, четкие инструкции «от и до».
- Посыл: «Я тебе не доверяю, поэтому должен проверять каждый твой шаг».
2. Теория Y: «Люди – это потенциал, который нужно раскрыть»
Эта теория утверждает, что труд для человека так же естественен, как игра или отдых. Люди стремятся к ответственности, способны к самоорганизации и креативности, если им создать соответствующие условия.
- Стиль руководителя: Делегирование полномочий, вовлечение в принятие решений, фокус на результате, а не на процессе.
- Посыл: «Я верю в твою компетентность и даю тебе свободу действовать»
Ловушка самовоспроизводства
Самый опасный момент в этих теориях заключается в том, что они не просто описывают мир – они его формируют.
Если вы руководите командой через призму Теории X (недоверие, давление, чрезмерный контроль), люди быстро адаптируются. Они перестают проявлять инициативу (потому что ее наказывают или игнорируют), избегают ответственности и делают ровно столько, сколько требует инструкция. Вы получаете именно тех пассивных исполнителей, которых боялись получить. Ваше пророчество сбылось.
И наоборот. Если вы верите в потенциал Теории Y, вы бросаете вызов своим сотрудникам. Вы даете им сложные задачи и свободу их решения. Большинство людей, чувствуя доверие, стараются его оправдать. Они принимают ответственность и часто превосходят ожидания.
Это смещает фокус ответственности: эффективность команды зависит не только от навыков сотрудников, но и от мировоззрения менеджера. Ваши предубеждения становятся либо стеклянным потолком для команды, либо трамплином для ее роста.
Якщо ви керуєте командою через призму Теорії X (недовіра, тиск, надмірний контроль), люди швидко адаптуються. Вони перестають проявляти ініціативу (бо її карають або ігнорують), уникають відповідальності і роблять рівно стільки, скільки вимагає інструкція. Ви отримуєте саме тих пасивних виконавців, яких боялися отримати. Ваше пророцтво справдилося.
І навпаки. Якщо ви вірите в потенціал Теорії Y, ви кидаєте виклик своїм співробітникам. Ви даєте їм складні завдання і свободу їх вирішення. Більшість людей, відчуваючи довіру, намагаються її виправдати. Вони приймають відповідальність і часто перевершують очікування.
Це зміщує фокус відповідальності: ефективність команди залежить не лише від навичок працівників, а від світогляду менеджера. Ваші упередження стають або скляною стелею для команди, або трампліном для її росту.
Чек-лист для руководителя: Какую реальность создаете вы?
Мы часто действуем на автомате, копируя стиль управления, который видели ранее. Поэтому важно иногда останавливаться и проводить аудит собственных убеждений.
Спросите себя честно:
Запитайте себе чесно:
- О доверии: Мои слова и действия транслируют веру в команду или скрытое сомнение?
- О делегировании: Когда я передаю задачу, я объясняю «что сделать» (цель) или «как именно делать» (процесс)? Второй вариант часто является признаком Теории X.
- О среде: Не создал ли я нечаянно условия, где инициатива наказывается, а слепое повиновение вознаграждается?
- О реакции на ошибки: Ошибка подчиненного – это повод закрутить гайки (Теория X) или возможность для обучения (Теория Y)?
Стоит помнить, что ваш стиль управления не существует в вакууме. Он является частью (и часто фундаментом) более широкой системы — культуры вашей компании. О том, как именно лидерский стиль формирует «структуры власти» в организации и влияет на финансовые показатели, я подробно разбирал в статье «Корпоративная культура –стратегически ценный актив».
Заключение
Ваши ожидания буквально создают реальность вашей команды. Если вы хотите видеть вокруг себя лидеров, а не просто исполнителей, начните относиться к ним как к лидерам еще до того, как они ими станут.
Попробуйте изменить линзу, через которую вы смотрите на своих людей. Результат может вас удивить.
Спробуйте змінити лінзу, через яку ви дивитеся на своїх людей. Результат може вас здивувати.
