Корпоративная культура –стратегически ценный актив

Введение. За пределами баланса – почему я считаю культуру нашим самым недооцененным активом

Автор: Доденко Дмитрий

На протяжении своей карьеры финансового директора я неоднократно видел, как компании терпели неудачу, игнорируя один критически важный, хотя и неощутимый актив – свою культуру. Мы привыкли считать надежными сопротивлениями технологии, рыночную долю и операционную эффективность, но в сегодняшней нестабильной среде они становятся все более эфемерными. Продолжать делать ставку только на них – это игнорировать реальность. А реальность такова, что компании с сильной культурой демонстрируют в четыре раза более высокий рост дохода. Для меня, как для финансового директора, это превращает разговор о культуре по абстрактной дискуссии в жесткий финансовый расчет.

Для современного финансового директора (CFO), роль которого эволюционировала от хранителя финансовых данных до ключевого стратегического партнера, игнорирование культуры не просто упущенная возможность, а стратегический просчет. Культура – это невидимая архитектура, поддерживающая каждый аспект нашей эффективности, от вовлечённости сотрудников в финансовые результаты. Она оказывает влияние на все: от операционных расходов и управления рисками до инноваций и долгосрочного роста. Как распорядитель стоимости предприятия, я больше не могу позволить себе рассматривать культуру как отвлеченное понятие, относящееся к компетенции HR. Я воспринимаю ее как критически важный, управляемый актив, имеющий прямое влияние на отчет о прибылях и убытках, балансе и стоимости компании.

Но как анализировать, измерять и целенаправленно формировать сложный феномен? Для себя я нашел ответ в мощном диагностическом инструменте – модели «Культурная паутина». Эта модель служит компасом, позволяя разложить ДНК организации на составляющие, понять их взаимосвязь и, что самое важное, разработать практическую дорожную карту для согласования культуры со стратегическими и финансовыми целями. В этой статье я хочу поделиться своим взглядом на «Культурную паутину», продемонстрировать ее прямую связь с ключевыми финансовыми показателями и предложить практическую методологию ее применения, позиционируя культуру как центральный элемент в арсенале современного финансового лидера.

1. Декодирование организационной ДНК: поступление в «Культурную паутину»

Чтобы эффективно управлять культурой, ее нужно сначала понять. Модель «Культурная паутина», разработанная в 1992 году Джерри Джонсоном и Кеваном Скоулзом предоставляет структурированный подход для диагностики и анализа сложных, часто скрытых аспектов, формирующих организационную жизнь.

1.1 Центральная парадигма

В основе «паутины» лежит «Парадигма». Это не просто миссия или видение компании; это совокупность глубинных, часто невысказанных убеждений, предположений и ценностей, определяющих «как здесь все устроено». Парадигма – это коллективный опыт организации и его живая реальность с точки зрения сотрудника. Она является синтезом шести окружающих элементов и диктует мировоззрение организации, ее подход к решению проблем и принятию стратегических решений. Парадигма – это то, что сотрудники воспринимают как должное, что редко подвергается сомнению и что руководит их поведением, когда нет четких инструкций.

1.2 Шесть взаимосвязанных частей

Парадигма формируется и, в свою очередь, поддерживается шестью элементами, являющимися материальными, поведенческими и символическими проявлениями культуры. Эти элементы включают в себя: Истории, Ритуалы и рутины, Символы, Организационные структуры, Системы контроля и Структуры власти.

Важно понимать, что «Культурная паутина» – это не просто статический снимок, а динамическая системная карта. Шесть элементов не являются независимыми переменными; они образуют петлю обратной связи, усиливающую друг друга. Изменение в одном элементе (например, модификация Систем контроля для вознаграждения за сотрудничество) создает напряжение и давление на другие (например, бросает вызов старым Историям об индивидуальных героях). Именно так инициируется стратегическое культурное изменение. Многие инициативы по трансформации терпят неудачу именно из-за игнорирования этой взаимосвязи. По моему опыту нельзя просто изменить финансовый стимул (Система контроля) и ожидать, что культура изменится. Необходимо также рассмотреть, как создать новые истории успеха, новые Ритуалы командной работы и новые Символы признания для поддержания этого изменения. Модель предоставляет целостный контрольный список для обеспечения системного, а не фрагментарного подхода к изменениям.

2. Шесть сил, формирующих ваш финансовый результат

Каждый из шести элементов «Культурной паутины» является мощной силой, прямо или косвенно влияющей на операционную эффективность и финансовое здоровье организации. Понимание этих сил является первым шагом к их сознательному использованию для достижения стратегических целей.

2.1 Истории и мифы: нарративы , определяющие ценность

Определение: Это анекдоты, легенды и рассказы, распространяющиеся в организации об ее истории, успехах, неудачах, героях и злодеях. Они являются «коллективной памятью» и передают информацию о том, какие поведения и ценности действительно ценятся.

обучения , которые вводят новых сотрудников в культуру и укрепляют нормы. Рассказы о преодолении трудностей формируют устойчивость, а истории об основателях-новаторах могут закрепить культуру инноваций (например, история украинского monobank , созданного бывшими топ-менеджерами «ПриватБанка» для полного изменения устаревшего банковского опыта). С другой стороны, негативные истории могут увековечивать токсическую культуру (например, нарратив британского банка Barclays «каждый сам за себя»).

Моя перспектива как CFO: Какие истории рассказывают у нас об инициативах по экономии средств? Это рассказы о разумных инновациях или о болезненных, произвольных сокращениях? Нарративы , окружающие финансовые решения, формируют восприятие сотрудников и их будущее поведение.

2.2 Ритуалы и рутины: поведение, стимулирующее эффективность

Определение: Это ежедневные, повторяющиеся действия и поведение, сигнализирующие о том, что приемлемо и нормально. Это включает в себя все: от того, как проводятся совещания и принимаются решения, до того, как обслуживаются клиенты и празднуются успехи. Ритуалы – это рутины, наделенные символическим значением и намерением.

и закреплять непроизводительные привычки. Ритуалы, такие как еженедельный командный обед или ежегодная церемония награждения, создают социальную сплоченность, психологическую безопасность и чувство принадлежности, что связано с более высокой производительностью. Agile — культура шведской компании Spotify с ее автономными отрядами ( squads ), племенами ( tribes ) и регулярными неделями экспериментов является мощным ритуалом, укрепляющим ее культуру инноваций и гибкости.

Моя перспектива как CFO: Процессы бюджетирования, отчеты о результатах, анализ отклонений и т.д., являются мощными корпоративными ритуалами. Являются ли они общими, ориентированными на будущее упражнениями, расширяющими возможности менеджеров, это антагонистические, ретроспективные допросы, поощряющие занижение показателей и страха? Характер этих финансовых ритуалов напрямую формирует гибкость и стратегическую согласованность нашей организации.

2.3 Символы: Визуальный язык вашей стратегии

Определение: Это визуальные представления организации, включая логотипы, дизайн офиса, дресс -код, символы статуса (например, зарезервированные парковочные места или столовые для руководства), а также используемый язык или жаргон.

Символы мощно и быстро передают информацию о статусе, ценностях и власти . Офис открытого планирования символизирует сотрудничество, но в то же время создавать вызовы для сосредоточенной работы. Закрытые кабинеты могут обеспечивать концентрацию, но рискуют усилить иерархию и вызвать информационную разобщенность . Поэтому все большее количество компаний выбирают гибридные модели: зоны для совместной работы, тихие комнаты для фокусировки и гибкие рабочие места. Знаменитый кот- маскот monobank , символизирующий отход от банковской бюрократии в пользу простоты и человечности, или узнаваемый оранжевый цвет easyJet , передающий энергию и доступность их low-cost модели, являются мощными символами, которые мгновенно коммуникируют ключевые ценности бренда. Эти визуальные сигналы формируют восприятие как сотрудников, так и клиентов.

Моя перспектива как CFO: Капитальные расходы на офисные помещения – это финансовое решение с глубоким культурным символизмом. Инвестиции в самые современные пространства для сотрудничества посылают другой сигнал, чем инвестиции в роскошный изолированный этаж для руководства. Этот выбор сигнализирует о том, что действительно ценим: иерархию или сотрудничество.

2.4 Организационные структуры: Схемы власти и гибкости

Это включает как формальную, письменную организационную схему (иерархическая против плоской), так и, что крайне важно, неписаные, неформальные линии воздействия и коммуникации . Она описывает роли, полосы отчетности и то, как работа протекает в организации.

Влияние на бизнес: Жесткая, иерархическая структура («высокая-узкая») может быть эффективной в стабильной среде, но подавляет инновации и замедляет время реакции, часто способствуя «культуре ролей», где защита собственной территории важнее выполнения работы. «Широкая плоская» структура, как у испанской компании Inditex ( Zara ) , может способствовать «культуре задач», ориентированной на гибкость и обслуживание клиентов. Изолированные структуры являются основным препятствием для эффективности и межфункциональных инноваций.

Моя перспектива как CFO: Организационная реструктуризация часто обусловлена сокращением затрат, но я всегда анализирую ее культурное влияние. Упрощение иерархии может уменьшить фонд заработной платы, но терпит неудачу, если основные структуры власти и системы контроля также не изменятся для расширения полномочий сотрудников. Структура диктует, как протекает финансовая информация, влияя на быстроту и качество принятия решений.

2.5 Системы контроля: Измерение того, что действительно имеет значение

Определение: Формальные и неформальные процессы, используемые для мониторинга, измерения и направления действий сотрудников. Это включает финансовые системы, системы контроля качества, оценку эффективности и особенно системы вознаграждений и признания (бонусы, продвижение по службе).

Воздействие на бизнес: Организации получают то поведение, которое они измеряют и вознаграждают. Если системы контроля вознаграждают только индивидуальный объем продаж, они будут демотивировать командную работу и удовлетворенность клиентов. Интенсивное внимание ирландской авиакомпании Ryanair к таким показателям как время оборота самолета на земле и максимальная загрузка персонала создает культуру чрезвычайной эффективности затрат.

Моя перспектива как CFO: Это моя традиционная область ответственности, но я рассматриваю ее через культурную призму. Дизайн систем финансового контроля и стимулирования является одним из мощнейших рычагов для формирования культуры. Разрабатывая бонусную систему, которая вознаграждает успех межфункциональной команды в дополнение к индивидуальной производительности, я активно строю культуру сотрудничества.

2.6 Структуры власти: Подлинные центры воздействия

Определение: Лица или группы, имеющие реальную власть и наибольшее влияние на решения, операции и стратегическое направление. Это может совпадать или не совпадать с формальной организационной структурой. Власть может быть сосредоточена в руках одного лидера («культура власти») или распределена среди экспертов или команд («культура роли»).

Воздействие на бизнес: Убеждения и приоритеты доминирующей структуры власти становятся де-факто ценностями организации. Если ключевая группа старших инженеров обладает неформальной властью и сопротивляется новому стратегическому направлению, их влияние может саботировать инициативу, независимо от заявлений генерального директора. Выявление и привлечение этих настоящих центров власти критически важно для любых усилий по изменениям.

Моя перспектива как CFO: Я должен понимать, кто действительно влияет на основные инвестиционные решения и распределение ресурсов. Это формальный исполнительный комитет или небольшая группа влиятельных руководителей подразделений, которые могут неформально ветировать проекты? Понимание этого политического ландшафта важно для эффективного распределения капитала и выполнения стратегии.

2.7 Украинский контекст: Примеры, которые я наблюдаю

Чтобы увидеть, как эти элементы работают не только в теории, но и на практике, обращаю внимание на опыт ведущих украинских компаний, которые сознательно строят свою культуру.

• Истории и мифы: Я с интересом наблюдаю, как Rozetka , осознавая риск культурной фрагментации, создала «Книгу Rozetka о вещах, в которые мы верим». Это отличная попытка кодифицировать ключевые истории и ценности, объединяя тысячи сотрудников вокруг совместного нарратива о клиентоцентричности .
• Ритуалы и рутины: В IT-компании MacPaw существует ритуал еженедельных семейных обедов. Эта, на первый взгляд, простая рутина укрепляет неформальные связи и поддерживает ценность . Human » (Оставайся человеком), создавая атмосферу доверия, которая, я уверен, положительно влияет на производительность.
• Символы: Трансформация сервисного подразделения «Метинвест» в IT-компанию Metinvest Digital сопровождалась сменой символов. Стереотипный образ «айтишника в худые» уступил место более деловому стилю, что символизировало переход от внутренней поддержки к позиции ответственного бизнес-партнера. Началась трансформация позиционирования сотрудников из «Я выполняю стандартные задачи по сервису» в «Я предоставляю качественную услугу клиенту».
• Системы контроля: «Новая почта» встроила в свой Кодекс корпоративной этики принцип «Дисциплина и исполнение обязательств – часть нашей культуры: точно в срок, без исключений». Для меня как для финансового директора это яркий пример того, как элемент системы контроля напрямую связан с качеством сервиса и эффективностью операций.
• Структуры власти: В IT-компании Genesis декларируют, что «ценят людей, достигающих результатов и дающих им максимум свободы и ресурсов». Это указывает на меритократическую структуру власти, где влияние оказывается на основе эффективности, стимулирующей инновации и личную ответственность.
• Парадигма: Креативное агентство Banda формулирует свою парадигму через миссию «сделать креативность значимой». Это фундаментальное убеждение определяет их подход ко всему, превращая рабочие отношения – в дружбу.

Таблица 1. Диагностический инструментарий «Культурная паутина»

Чтобы превратить теорию в практику, руководству требуется инструмент для самоанализа. Эта таблица объединяет диагностические вопросы, разбросанные по разным исследованиям, в единую, структурированную систему для анализа собственной организации.

3. ROI культуры: количественная связь между «паутиной» и финансовым здоровьем

Для меня, как для финансового директора, самое важное – это перевести концептуальные модели в плоскость измеряемых финансовых результатов. Этот раздел представляет убедительные доказательства того, как «мягкие» элементы «Культурной паутины» оказывают непосредственное влияние на «твердые» цифры в наших финансовых отчетах.

3.1 Стимулирование роста выручки и прибыльности

Механизм: Положительная культура, характеризующаяся высокой вовлеченностью сотрудников, доверием и психологической безопасностью, не является результатом успеха, а его ведущим индикатором. Привлеченные сотрудники предоставляют лучший сервис клиентам, являются более производительными и инновационными.

Ключевые данные, на которые я опираюсь:

• Компании с сильной культурой демонстрируют рост дохода в 4 раза выше .
• Бизнесы с высокой вовлеченностью имеют на 23% более высокую прибыльность , чем их менее привлеченные конкуренты.
• Компании из списка Fortune 100 Best Компании to Work For превосходят рынок в 3,68 раза по показателям доходности акций. ¹
• Культурные факторы могут объяснять 40-50% разницы в эффективности между высоко- и низкопроизводительными компаниями в одной отрасли. ²

Связь с «паутиной»: Культура с положительными «Историями» о расширении прав и возможностей сотрудников, инклюзивными «Ритуалами» и справедливыми «Системами контроля» напрямую способствует вовлеченности, которая является движущей силой этих финансовых результатов.

3.2 Освоение эффективности и операционного совершенства

Механизм: Культура, ориентированная на операционное совершенство – это двусторонний процесс. С одной стороны, это дисциплинированное управление затратами, а с другой – неустанное стремление к повышению эффективности. Такой подход превращает оптимизацию из директивы сверху вниз в общую ответственность всей организации.

Примеры из практики:

• Культура контроля над расходами ( Ryanair ): Культура ирландской авиакомпании является хрестоматийным примером беспощадного контроля над расходами. От использования одного типа самолетов для удешевления обслуживания до минимизации времени пребывания на земле каждый аспект их операций («Рутины» и «Символы») подчинен парадигме самой низкой стоимости. Это позволяет им оставаться лидером в своем сегменте, но такой подход требует жесткой дисциплины.
• Культура постоянного совершенствования ( Porsche ): Немецкий производитель автомобилей является ярким примером философии Кайдзена в европейском бизнесе. Их производственная система построена на принципе постоянного поиска и устранения потерь ( muda ) на всех уровнях. Каждый сотрудник, от инженера до рабочего на конвейере, вовлечен в процесс усовершенствования. Это не просто о сокращении затрат, а о повышении качества, сокращении времени производства и оптимизации каждого движения. Такая культура превращает эффективность разового проекта в ежедневный «Ритуал» и источник гордости («Истории»).

Инструменты для построения культуры эффективности:

Для меня как для финансового директора важно опираться на проверенные методологии. Кроме модели 5C , прекрасно структурирующей подход к управлению затратами, я считаю необходимым интегрировать в корпоративную культуру две мощные философии:

• Философия Кайдзен : Этот подход, означающий «непрерывное совершенствование», вовлекает каждого сотрудника в процесс оптимизации. Он учит команду не смиряться с недостатками, а постоянно искать возможности для небольших, но регулярных улучшений. С финансовой точки зрения, совокупный эффект от тысяч малых улучшений часто превышает результат одного крупного, но рискованного проекта.
• ограничений ( Theory of Constraints , TOC): Разработана Элиаху Голдраттом , эта теория учит нас фокусироваться на самом слабом звене системы – «узком месте» или ограничении. Вместо того чтобы пытаться улучшить все и сразу, TOC предлагает направить все усилия на расширение возможностей именно этого ограничения. Это требует культурного сдвига: не все подразделения должны работать на 100% мощности. Стоящие перед «узким местом» должны работать в его темпе, чтобы не создавать лишних запасов (замораживающих оборотные средства). Это контринтуитивный , но очень эффективный подход к увеличению общей производительности системы.

Хотя успешное внедрение этих философий требует усилий всей команды, именно от финансового директора зависит их корректное встраивание в Системы контроля . Как CFO, я могу напрямую способствовать этому:

• Для Кайдзен : Заложить в бюджеты специальный легкодоступный фонд для микроулучшений, чтобы команды могли быстро финансировать и тестировать свои инициативы, не проходя полный цикл бюрократического согласования.
• Для теории ограничений (TOC): Трансформировать внутреннюю финансовую (управленческую) отчетность, сместив фокус по измерению локальной эффективности каждого подразделения на сквозную пропускную способность всей системы, акцентируя внимание на производительности «узкого места» .

3.3 Оптимизация управления рисками и распределения капитала

Механизм: Культура организации является основой системы управления рисками. Преобладающие взгляды на принятие риска, прозрачность и подотчетность определяют эффективность любого формального процесса управления рисками предприятия (ERM).

Данные и выводы:

• Когда руководство приоритезирует агрессивный рост и готово идти на значительные риски , это часто приводит к менее совершенным процессам ERM .
• Внутренние требования со стороны CEO/правления по лучшему надзору за рисками значительно повышают совершенство ERM , но этот эффект ослабляется из-за восприятия ограниченности ресурсов. Это освещает критическую напряженность, которой я, как финансовый директор, должен руководить.
• Иерархические культуры («Структуры власти») склонны к избеганию рисков и медленной реакции, в то время как инновационные, предпринимательские культуры поддерживают просчитанное принятие рисков, согласованное со стратегией.

Моя роль в инвестиционных решениях: Культура оказывает непосредственное влияние на инвестиционные решения. Культура с низкой толерантностью к неопределенности будет отдавать предпочтение безопасным, эволюционным проектам, потенциально утрачивая возможности для трансформационного роста. Культура, которая воспринимает неудачи как неотъемлемую часть обучения (что отражено в ее «Историях» и «Ритуалах»), поощряет эксперименты, необходимые для инноваций и создания долгосрочной стоимости.

Корпоративная культура является недиверсифицированным внутренним фактором риска, непосредственно влияющим на стоимость капитала компании и ее оценочные мультипликаторы. Инвесторы и аналитики все чаще рассматривают культуру как индикатор операционного риска и эффективности. Итак, я считаю управление культурой основным компонентом своей фидуциарной обязанности. Негативная культура непосредственно трансформируется в ощутимый финансовый штраф из-за более низкой рыночной оценки компании. Я рассматриваю культурные инициативы не как расходы, а как инвестиции в снижение рисков бизнеса и повышение его рыночной стоимости.

Таблица 2. Отражение культуры на ключевых показателях эффективности (KPI)

Эта таблица создает четкую, неоспоримую связь между элементами «Культурной паутины» и показателями, которые являются самыми важными для меня и моей команды. Она служит мостом между миром культуры и миром финансов.

4. От диагностики к действию: мой подход к культурной трансформации

Анализ – это только первый шаг. Истинная ценность заключается в превращении полученных знаний в конкретные действия, приводящие к измеряемым результатам. Здесь я предлагаю практичную, пошаговую инструкцию по применению модели, проиллюстрированную убедительным примером из реального бизнеса.

4.1 Четырехшажный процесс трансформации

Шаг 1: Анализ текущей культуры («Как есть»): Я использую «Культурную паутину» и диагностические вопросы из Таблицы 1 для создания карты текущей реальности. Важно собирать данные через интервью, опросы и наблюдения. И быть максимально честными по поводу разрывов между заявленной культурой и реальной практикой.

Шаг 2: Определение желаемой культуры («Как должно быть»): Далее создаем новую «Культурную паутину», четко согласованную с долгосрочной стратегией организации. Какие «Истории», «Ритуалы» и «Системы контроля» нам необходимы для достижения стратегических целей?

Шаг 3: Выявление разрывов и разработка плана изменений: Сравнение двух паутин позволяет определить самые критические разрывы. Это сравнение точно показывает, какие элементы нуждаются в изменениях. На основе этого разрабатываем детальный план, системно охватывающий каждый из шести элементов.

Шаг 4: Внедрение, мониторинг и закрепление изменений: выполняем план, используя мой надзор за распределением ресурсов и управлением эффективностью для стимулирования трансформации. Мы постоянно отслеживаем прогресс с помощью KPI, определенных в Таблице 2, и при необходимости корректируем план.

4.2 Пример трансформации: Программа Vision 2020 в Siemens

Ситуация «Как есть»: В начале 2010 года немецкий конгломерат Siemens столкнулся с необходимостью адаптации к новым рыночным реалиям, где ключевыми становились цифровизация и гибкость. Существующая структура и культура были слишком бюрократическими и медленными для эффективной конкуренции.

Видение «Как должно быть»: В 2014 году была запущена программа « Vision 2020». Ее цель – превратить Siemens в более быструю, гибкую и сфокусированную компанию, создав «культуру собственности» ( ownership culture ) и сосредоточившись на растущих рынках электрификации, автоматизации и цифровизации .

Применение «паутины» (неявно):

• Системы контроля: Были установлены новые четкие финансовые цели, такие как повышение производительности на 1 миллиард евро до конца 2016 года и ежегодный рост производительности затрат на 3-5%. В то же время, чтобы стимулировать культуру собственности, компания обязалась увеличить количество акционеров среди сотрудников на 50%. ³
• Организационные и властные структуры: Был ликвидирован целый уровень управления – «Сектора», а дивизионы были сгруппированы. Это решение было направлено на уменьшение бюрократии, сокращение расходов и ускорение принятия решений, передавая больше полномочий непосредственно бизнес-единицам.
• Символы: Само название программы Vision 2020 стало мощным символом изменений. Кроме того, стратегические приобретения (например, часть энергетического бизнеса Rolls-Royce ) и реорганизация портфеля символизировали решительный отход от старых приоритетов и фокус в новых технологических направлениях.

Финансовые результаты Эта культурная и стратегическая трансформация дала конкретные финансовые результаты. Компания достигла планируемого сокращения расходов на €1 миллиард. Маржинальность проблемных бизнесов, которая в 2013 году была на уровне -4%, выросла до +3% в 2016 году, что демонстрирует эффективность нового подхода к управлению и культуре ответственности. Этот случай является мне неоспоримым доказательством финансовой рентабельности хорошо выполненной культурной трансформации.⁴

Вывод: Моя роль как финансового директора – архитектор культуры

Роль денежного директора существенно расширилась за пределы обычного денежного управления. Сегодня CFO является центральной фигурой в выполнении стратегии, цифровой трансформации и анализе данных. Как владелец бюджета и конечный арбитр показателей эффективности, я держу в руках мощные рычаги для формирования организационного поведения.

Глубокое понимание «Культурной паутины» организации для меня больше не является «желательным дополнением», а основная компетенция для стратегического финансового лидерства. Я должен перейти от роли счетовода к роли «архитектора культуры», проактивно проектируя и лелея культуру, что создает долгосрочное конкурентное преимущество.

В конце концов культура организации – это ее конечная система управления эффективностью. Она диктует, что ценится, как принимаются решения и как поступают люди, когда за ними никто не наблюдает. Финансовый директор, который овладеет способностью читать и формировать эту систему, – это тот, кто обеспечит более высокую, устойчивую стоимость в следующие десятилетия.

Источники:

1. Согласно исследованию FTSE Russell , компании, входящие в список Fortune 100 Best Компании to Work For® , опережают рынок в 3,68 раза. Со временем это поразительная разница,
https://www.greatplacetowork.com/press-releases/100-best-companies-to-work-for-deliver-staggering-business-performance ↩

2. Связь между корпоративной культурой и ростом, LSA GLOBAL ,    https://lsaglobal.com/blog/relationship-between-corporate-culture-and-growth/  ↩

3. Siemens – Vision 2020, https://press.siemens.com/global/en/pressrelease/siemens-vision-2020 ↩

4. Siemens Vision 2020 — Фокус на прибыльном росте , https://www.siemens.com/investor/pool/en/investor_relations/financial_publications/speeches_and_presentations/170322_presentation_bofaml_conference.pdf ↩