Автор: Доденко Дмитрий
Как принимать взвешенные решения и не попасть в «ловушку себестоимости».
Производственные компании часто сталкиваются с классической дилеммой: производить компонент собственными силами или закупать у поставщика?
Кажется очевидным: нужно только сравнить цену закупки с себестоимостью собственного производства. Но это ошибочный подход. Ведь постоянные расходы не исчезают, даже если вы полностью переходите на закупку. Я уже писал об этом в статье «Ловушки себестоимости (часть1)», где на примере иллюстрировал «спираль смерти» в управленческом учете – следствие решений, основанных на полной себестоимости вместо анализа маржинального дохода.
Но и просто сравнить переменные затраты с ценой закупки – тоже недостаточно.
Почему покупать может быть выгодно, даже если закупочная цена выше, чем затраты на производство?
Какие еще факторы критически важно учесть для обоснованного решения?
Давайте заглибимося в механіку рішення «Виробляти чи купувати».
Типичная ошибка:
«Себестоимость собственного производства компонента – 100 грн. Поставщик предлагает 90 грн. Выгода очевидна? Нет.»
Почему это ошибка? Потому что бухгалтерская себестоимость включает постоянные расходы: аренду, амортизацию, общезаводские расходы. Но если вы прекращаете производство и начинаете покупать – эти постоянные расходы никуда не исчезают. Даже почасовая или сдельная зарплата в краткосрочной перспективе не является полностью переменной – рабочих не увольняют мгновенно, а часто еще и оплачивают вынужденный простой..
Правильный подход: считать релевантные расходы
Управленческий учет рекомендует учитывать только релевантные расходы – то есть те, которые реально изменяют денежный поток в результате принятого решения.
Пример 1: Сценарий свободніх мощнотей.
Представьте, что у вас есть свободные мощности.
- Переменные затраты на производство – 60 грн
- Постоянные затраты (распределенные) – 40 грн (остаются независимо от решения – нерелевантны)
Реальный выбор выглядит так:
- Производить: Вы тратите 60 гривен (отток денежных средств).
- Покупать: Вы тратите 90 грн (отток денежных средств).
Вывод:
Следовательно, выгоднее ПРОИЗВОДИТЬ самостоятельно. Постоянные расходы в этом решении нерелевантны, так как не изменяются.
Переломный момент: альтернативная стоимость.
Если ваше оборудование или команда являются узким местом (ограничением), сдерживающим общий рост, логика полностью меняется.
Пример 2: Сценарий узкого места
Предположим, что производство компонента А занимает 1 час машинного времени.
- Переменные затраты на производство: 60 грн.
- Цена поставщика: 90 грн.
Купівля здається на 30 грн дорожчою.
НО: Если вы прекратите производство компонента А, вы освободите 1 час машинного времени. Вы можете использовать этот час для производства продукта B, который генерирует маржинальный доход в размере 50 грн.
Новый расчёт:
- Стоимость покупки: -90 грн
- Экономия на производстве: +60 грн
- Прибыль от продукта B: +50 грн
- Чистая прибыль: +20 грн
Заключение:
В этом случае выгодно КУПИТЬ компонент за 90 грн (даже если его производство стоит 60!), поскольку это открывает возможность зарабатывать больше на других продуктах.
Оцениваем все аспекты, не только финансы
Финансовый расчет – необходим, но недостаточен. Стоит учесть и другие факторы:
- Контроль качества и сроков выполнения:
Может ли поставщик гарантировать стабильность? Дешевый компонент, который останавливает конвейер, обходится очень дорого. - Масштабируемость (гибкость объемов):
Легко ли увеличить/уменьшить объемы заказов, если меняется спрос? - Ключевая компетенция:
Является ли этот компонент нашим конкурентным преимуществом? Например, Apple не передает на аутсорсинг разработку ОС, а передает на аутсорсинг сборку устройств. - Конфиденциальность и риски утечки технологий
- Мотивация сотрудников и занятость
Увольнения из-за аутсорсинга могут демотивировать остальной персонал. - Инновации:
Дает ли аутсорсинг доступ к новым технологиям, стоит ли инвестировать в свои?
Выводы:
- Учитывайте только релевантные расходы. Прошлые и постоянные – не имеют значения.
- Оценивайте альтернативное использование ресурсов: время, оборудование, персонал. Всегда спрашивайте: «Что еще мы могли бы сделать с этими ресурсами?»
- Мыслите стратегически: не жертвуйте качеством или контролем ради краткосрочной экономии.
Решение «производить или покупать» – это не только о деньгах. Это – о стратегии, гибкости и будущем компании.
Тему нерелевантных затрат я уже поднимал в своей статье «Специальные заказы: стоит ли принимать, если цена ниже себестоимости?», а также в статье «Ловушки себестоимости (часть 1)».
