Вот такое интересное сообщение разослал несколько лет назад по email всем своим сотрудникам Илон Маск, вдохновитель и генеральный директор Tesla. Это письмо объясняет проблему с тем, как передаётся информация в большинстве компаний, и как это должно происходить в Tesla. источник
«Тема: Коммуникации в Tesla
Существуют два основных подхода к тому, как информация должна продвигаться внутри компаний. На сегодняшний день наиболее распространенным способом является иерархическая цепочка. Это означает, что вы всегда передаете сообщение через своего менеджера. Проблема с этим подходом заключается в том, что хотя он расширяет власть менеджера, он не работает на благо компании.
Вместо того чтобы любой человек мог побеседовать с человеком из другого департамента и быстро решить проблему, люди вынуждены разговаривать со своим менеджером. Который затем разговаривает со своим менеджером, который разговаривает с менеджером другого департамента, который беседует с кем-то из своей команды… Затем информация тем же путем возвращается обратно. Это невероятно глупо. Любой менеджер, который позволит подобному случиться, вскоре окажется в другой компании, не говоря уже о его поощрении. Без шуток.
Любой сотрудник в Tesla может и должен связаться посредством электронной почты или поговорить с любым другим о том, что, по его мнению, является самым быстрым способом решения проблемы на благо всей компании. Вы можете поговорить с менеджером своего менеджера без разрешения последнего, вы можете напрямую поговорить с вице-президентом другого департамента, вы можете поговорить со мной, вы можете поговорить с кем-либо без разрешения кого-либо. Более того, вы должны считать себя обязанным делать это до тех пор, пока вопрос не решится правильным образом. Речь здесь идет не о праздной болтовне, а о том, как сделать дело сверхбыстро и хорошо. Очевидно, мы не можем конкурировать с крупными автомобильными компаниями в размерах, поэтому мы должны делать это с помощью интеллекта и гибкости.
И последнее. Менеджеры должны упорно трудиться, чтобы гарантировать, что они не создают внутри компании ментальных барьеров «мы против них» или любым образом затрудняющие коммуникации. Это, к сожалению, является естественной тенденцией и требует активного вмешательства. Как департаменты могут помочь Tesla, возводя барьеры между собой или видя свой собственный, а не общий, успех? Мы все в одной лодке. Всегда считайте себя работающим на благо компании и никогда на благо своего департамента.
Спасибо,
Илон».
Я также являюсь сторонником прямого общения по e-mail и непосредственного общения напрямую с участниками бизнес-процессов.
Связь, которая вынуждена проходить через «соответствующие каналы»:
- убивает идеи;
- хоронит обратную связь, которая должна процветать в компании.
Почти все компании говорят, что они ценят прозрачность и честность. Большинство из них лжёт.
Как же построить культуру компании, в которой сотрудники на самом деле работают вместе, а не друг против друга? И надо ли строить такую культуру?
Задайте себе следующие вопросы:
- Должен ли я видеть общую картину в моей организации? А моя команда?
- Должен ли я поощрять особые мнения и точки зрения? Должен ли я наградить сотрудников за предоставленную мне подлинную обратную связь, даже если я не согласен с этим?
- Должен ли я демонстрировать эмпатию, принимая проблемы сотрудников серьезно — и активно помогая им найти решение?
- Должен ли я содействовать созданию условий, способствующих росту, даже если это означает, что хороший работник быстрее перейдёт в другую команду, другой отдел — или даже другую компанию?
Конечно, лидеры должны подавать пример. Это означает выход за рамки индивидуальных достижений и ключевых показателей эффективности. Это требует мужества, понимания и эмоционального интеллекта. Это означает сделать себя доступным, чтобы услышать, как можно больше голосов, насколько это возможно.
Прежде всего, это означает готовность услышать то, что сотрудники действительно думают.
Поскольку первый шаг к решению проблемы – узнать о проблеме.
