Бюджетування – основи

Автор: Доденко Дмитро Олександрович

Фінансове планування тісно пов’язане та спирається на маркетинговий, виробничий та інші плани підприємства, підпорядковується місії та загальній стратегії підприємства:

Поточне фінансове планування – це процес розробки, прийняття, виконання річного плану комерційної організації, а також контроль за його виконанням.

Деякі вважають, що бюджет – це оперативний фінансовий план, що відображає лише надходження та витрачання коштів за поточною, інвестиційною та фінансовою діяльністю. Проте, коректнішим буде сказати, що бюджет – це план діяльності підприємства на певний період часу, виражений у кількісних, переважно фінансових, показниках.

Бюджетування – це планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформляються системою бюджетів.

Бюджетування як процес – це послідовні дії з розробки, виконання, контролю та аналізу бюджету з подальшим можливим коригуванням як планів, так і цілей підприємства.

Від одного власника групи підприємств я почув, що «Бюджет – це закон, який є обов’язковим до виконання. Крок ліворуч, крок праворуч – розстріл».
Але я вважаю, що бюджет – це скоріше модель діяльності підприємства, яка відображає встановлені цілі та ресурси, необхідні для їх досягнення, із зазначенням взаємозалежностей окремих частин бюджету.
До речі, бізнес згаданого власника давно перестав існувати

Бюджетна структура – це система бюджетів, за якою відбувається послідовне планування та облік результатів господарської діяльності всього підприємства.

Бюджети складаються як структурних підрозділів, так компанії в цілому. Бюджети підрозділів зводяться до єдиного бюджету підприємства, що називається зведений чи головний бюджет (Master Budget).

На підприємстві можуть складатися такі бюджети:

1. Основні бюджети – бюджет доходів та видатків, бюджет руху коштів, розрахунковий баланс. Ще вони називаються фінансові бюджети. Ці бюджети необхідні для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового становища бізнесу. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану фірми та контролю за його змінами, для оцінки фінансової спроможності бізнесу та його інвестиційної привабливості.
2. Операційні бюджети – бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджети комерційних і управлінських витрат, бюджети видатків на оплату праці та ін. Вони потрібні насамперед для зв’язку натуральних показників планування (штуки, людино-години і т.д.) з вартісними для більш точного складання основних бюджетів, виявлення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень, які слід враховувати при складанні основних бюджетів.
3. Додаткові бюджети необхідні для більш точного визначення цільових показників і нормативів, більш точного обліку особливостей оподаткування (наприклад, бюджет податків).
4. Зведений бюджет — це сукупність взаємопов’язаних між собою трьох основних бюджетів підприємства плюс операційні та допоміжні бюджети, необхідні для їхнього складання.

Формування зведеного (консолідованого) бюджету починається з операційного бюджету. В операційному бюджеті звичайна діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрямки та стадії операційної та інших видів діяльності.

До основних бюджетів належить також інвестиційний бюджет (бюджет капітальних витрат). Цей бюджет дозволяє згрупувати витрати, пов’язані з придбанням або створенням матеріальних та нематеріальних активів (обладнання, споруди та ін.)

Якщо набір основних бюджетів можна вважати обов’язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту на підприємстві), склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства насамперед з характеру цілей і завдань, що стоять перед ними, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових та планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної та технічної готовності підприємства.

Послідовність формування зведеного бюджету можна представити у вигляді блок-схеми. Ця блок-схема не відображає всіх можливих видів бюджетів та взаємозв’язків між ними, але показує логічну послідовність процесу бюджетування:

Процес бюджетування починається зі складання бюджету продажу.

Бюджет продажів – операційний бюджет, що містить інформацію про заплановані обсяги продажів, ціни та очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, який якісно та постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції тощо. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосередньо впливає на процес бюджетування та успішну роботу компанії.

Бюджет виробництва – це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва у бюджетному періоді (у натуральних та сумових показниках). Він спирається на бюджет продажу, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель.

Бюджет виробничих запасів – це плани щодо використання та придбання основних видів сировини та матеріалів з урахуванням їх запланованих залишків на початок та кінець планового періоду.

Бюджет прямих витрат на виробництво – це план прямих витрат підприємства на використання основних видів сировини та матеріалів з урахуванням вартості їх залишків та придбання, а також прямих (змінних) витрат на використання паливно-енергетичних та інших ресурсів.

Бюджет прямих витрат за оплату праці – це кількісне вираження планів щодо витрат підприємства на оплату праці основного виробничого персоналу.

Бюджет загальновиробничих накладних витрат – це кількісне вираження планів щодо всіх витрат компанії, пов’язаних із виробництвом продукції за винятком прямих витрат на виробництво та оплату праці.

Бюджет комерційних витрат – це план витрат, пов’язаних зі збутом продукції. Він складається з урахуванням плану продажу.

Бюджет управлінських витрат – це план витрат, безпосередньо не пов’язаних з виробництвом та збутом продукції.

Бюджет доходів та витрат – це прогнозний звіт про прибутки та збитки, який відображає результати операційної діяльності підприємства та враховує дані всіх бюджетів, зазначених вище. При цьому додається інформація про інші доходи та витрати та запланований податок на прибуток.

Бюджет руху грошових коштів – це плановий документ, що відбиває майбутні платежі та надходження грошей. Цей план складається на підставі всіх зазначених бюджетів, з урахуванням договірних строків оплати та розмірів заборгованості, що склалися. Сюди також додається інформація про грошові витрати, пов’язані з інвестиційними планами.

Інвестиційний бюджет (бюджет капітальних витрат) – цей бюджет дозволяє згрупувати витрати, пов’язані з придбанням чи створенням матеріальних та нематеріальних активів (обладнання, споруди та ін.). Інвестиційний бюджет складається на основі довгострокових планів підприємства та зазвичай супроводжується фінансовими розрахунками по кожному проекту.

Прогнозний баланс – це форма фінансової звітності, що містить інформацію про майбутній фінансовий стан підприємства на кінець прогнозованого періоду. Ця форма складається на підставі всіх вищезгаданих бюджетів.

Сьогодні бюджетування застосовують на вітчизняних підприємствах у багатьох випадках для того, щоб контролювати окремі показники (розміри заборгованостей, рівень витрат підрозділів підприємства та ін.), тобто бюджетування має фрагментарний характер і не дозволяє ефективно керувати фінансами, насамперед рухом коштів, приймати точні та зважені у фінансовому плані управлінські рішення.

Необхідно відзначити, що кількість, види та форми бюджетів кожна організація вибирає для себе самостійно, залежно від типу внутрішньої організації, профілю та видів діяльності, спеціалізації, розміру та інших факторів. На відміну від фінансової звітності, форма, види бюджетів та строки їх формування не регламентуються законодавчо, а обираються організацією залежно від наявних потреб та умов діяльності. При цьому основними користувачами бюджетної інформації організацій є спеціальні органи управління, керівники всіх рівнів, інші управлінці, фінансово-кредитні установи та організації, інвестори тощо.:

Характеристика основних споживачів бюджетної інформації

Види споживачів бюджетної інформації підприємства	Основні споживачі	Основні завдання, які вирішуються розглядом бюджетів
Спеціальні органи управління	– загальні збори акціонерів; – ревізійна комісія; — збори учасників тощо.	– Формування уявлення про реальні економічні результати діяльності організації; – Виявлення можливостей з економії втрат і збільшення фінансових резервів; – Контроль за цільовим використанням ресурсів організації, запобігання зловживанням; — «переливання» вільних коштів на найбільш прибуткові проекти; — контроль діяльності організації щодо відповідності встановленим цілям і місії тощо.
Керівники	– керівники інституційного рівня управління (директор, його заступники; президент, віце-президент тощо); – Керівники управлінського рівня управління (начальники відділів, служб, цехів тощо); – Керівники технічного рівня управління (начальники дільниць, бригадири, старші майстри, продавці і т.д.)	— формування інформаційної картини щодо використання ресурсів організації по конкретним підрозділам, які перебувають у підпорядкуванні конкретних менеджерів; – Визначення вкладу менеджерів всіх рівнів на досягнення цілей організації та формування кінцевих фінансових результатів; – Контроль цільового використання обмежених ресурсів організації; – Визначення вкладу центрів прибутку, доходу та інвестицій організації у формування доходної частини бюджетів; – Пошук можливостей для економії ресурсів підприємства та збільшення надходжень; – Вивільнення коштів з нерентабельних проектів; — визначення суттєвих відхилень від бюджетних показників, їх причин та прийняття відповідних управлінських рішень; – формування загального уявлення про консолідацію бюджетних показників на різних рівнях управління та забезпечення їх відповідності тощо.
Інші управлінці	– економісти; – Технології; – Бухгалтери; – Фінансисти; – Збутовики; – Постачальники; – Енергетики і т.д.	— оцінка виконання бюджетних показників у межах центрів відповідальності та встановлених повноважень; – Визначення цільового використання конкретних видів ресурсів; – Виявлення відхилень фактичних бюджетних показників від планових та виявлення причин; – Перевірка узгодженості показників різних бюджетів та правильності формування моделі консолідації; — внесення конкретних пропозицій щодо формування планових бюджетних показників, економії втрат, оптимізації ресурсних потоків, збільшення надходжень тощо.
Фінансово-кредитні установи та організації	— банки; – Інші фінансово-кредитні установи	– оцінки фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності тощо; – Ознайомлення з фінансовими результатами діяльності підприємства; – Контроль за цільовим використанням кредитних ресурсів і т.п..
Інвестори	– фізичні особи; – юридичні особи	– Оцінка інвестиційної привабливості підприємства; – Визначення показників оборотності, ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості; – Розрахунок прибутку на вкладений капітал; – Вивчення потенційних можливостей підприємства і т.д.