Автор: Доденко Дмитро Олександрович

Широкого поширення набула модель безперервного поліпшення процесів, відома як цикл Шухарта-Демінга (цикл PDCA – плануй (Plan), роби (Do), перевіряй (Check), впливай (Act)).

Методологія PDCA є найпростішим алгоритмом дій керівника з управління процесом та досягнення його цілей. Цикл управління починається з планування.

Планування: встановлення цілей та процесів, необхідних для досягнення цілей, планування робіт з досягнення цілей процесу та задоволення споживача, планування виділення та розподілу необхідних ресурсів.

Виконання: виконання запланованих робіт.

Перевірка (контроль): збирання інформації та контроль результату на основі ключових показників ефективності (KPI), що вийшов у ході виконання процесу, виявлення та аналіз відхилень, встановлення причин відхилень.

Вплив (управління, коригування): вжиття заходів щодо усунення причин відхилень від запланованого результату, зміни у плануванні та розподілі ресурсів.

Планування – це вид управлінської діяльності, пов’язаний із постановкою цілей, завдань та дій у майбутньому. Це одна з основних функцій менеджменту. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті, функція планування відповідає на три наступні основні питання:

  1. Де ми зараз?
  2. Куди ми хочемо рухатись?
  3. Як ми збираємось зробити це?

или

  1. Що міняти?
  2. На що міняти?
  3. Як це зробити?

Основна мета діяльності підприємства (фірми) полягає у максимізації добробуту власників цього підприємства (акціонерів). Добробут акціонерів визначається ринковою ціною акцій, яка відображає рішення керівництва фірми, пов’язані з інвестуванням, фінансуванням та управлінням активами.

Підвищення ринкової вартості компанії досягається шляхом:

а) стабільного генерування поточного прибутку в обсязі, достатньому для виплати дивідендів та реінвестування з метою підтримки заданих обсягів виробництва або їх нарощування

б) мінімізації виробничого та фінансового ризиків за рахунок вибору економічно обґрунтованого виду основної діяльності, диверсифікації спільної діяльності та оптимізації структури джерел коштів.

Отже, основною функцією управління діяльністю підприємства є управління фінансами. І планування є невід’ємною частиною процесу управління. Таким чином, планування діяльності підприємства безпосередньо пов’язане із фінансами.

Щоб краще зрозуміти особливості фінансового планування, розглянемо, як цей процес вписується у загальні рамки планування, прийняття рішень та управління.

Модель процесу планування схематично показано малюнку:

Значення довгострокового та короткострокового планування в рамках загального процесу планування, прийняття рішень та управління

Етап 1: визначення цілей

Для здійснення процесу планування найважливішою попередньою умовою є визначення цілей діяльності підприємства. У всіх організаціях співробітники повинні добре розуміти, що саме їхня організація намагається досягти. Отже, стратегічне чи довгострокове планування починається із встановлення цілей, до яких будуть спрямовані всі майбутні дії організації.

Уявлення менеджерів і власників про довгостроковий розвиток компанії, обрані технології, товари, клієнти, напрями розвитку бізнесу становить стратегічне бачення компанії. Постановка цілей – це переведення стратегічного бачення на практичну площину.

Стратегічне планування починається з формулювання місії (стратегічної мети) компанії, яка багато в чому є концентрованим уявленням її стратегічного плану.

У місії організації в загальних термінах описуються широкі цілі і дається обґрунтування призначення організації, сутності її бізнесу та тих споживачів і замовників, яких вона намагається обслужити та забезпечити задоволення деяких із їхніх потреб. Це базові та наочні концепції, на яких організація будує свою діяльність загалом.

На відміну від місії цілі, як правило, виражаються більш конкретно і представляють бажані ситуації або конкретні результати, які організація має досягти.

Визначення цільових показників бізнесу визначає безпосередні критерії, досягнення яких має бути спрямована робота менеджерів. Іноді відбувається синонімічна заміна, і замість терміна “мета” використовується термін “завдання”.

Етап 2: виявлення можливих варіантів дій

Як тільки фірма визначила свою мету, сферу діяльності та показники досягнення мети, вона має розробити корпоративну стратегію, спрямовану на досягнення цих цілей. Корпоративні стратегії – це скоріше загальні підходи до бізнесу, аніж докладні плани. наприклад, стратегією однієї авіакомпанії може бути мета пропонувати широкий спектр щодо скромних послуг, тоді як стратегія іншої авіакомпанії може полягати у пропозиції «палаців у небі». Стратегії повинні бути і досяжними, і сумісними з метою, сферою діяльності та показниками роботи компанії.

Майкл Портер виділяє три види типових стратегій, якими організація може скористатися:

1) лідерство з витрат, за допомогою якого організація намагається стати у своїй галузі учасником із найменшими витратами;

2) диференціація, за допомогою якої організація намагається мати унікальні характеристики своєї продукції, які є привабливими для споживачів та виправдовують цінову надбавку;

3) сфокусованість, з допомогою якої організація визначає спосіб концентрації своєї діяльності окремих ділянках ринку. Наприклад, її товар чи послуга можуть цілеспрямовано пропонуватися лише конкретній групі людей окремого сегменту ринку чи невеликій географічній зоні..

Етап 3: оцінка варіантів альтернативних стратегій

На підставі стратегічного аналізу підприємство може виявити альтернативні стратегії. Виявлені альтернативні стратегії потім слід проаналізувати за такими критеріями:

  1. Придатність – якою мірою стратегія відповідає ситуації, чи дозволяє використовувати сильні сторони компанії та зовнішні можливості, чи враховує слабкі сторони та зовнішні загрози.
  2. Досяжність – чи може стратеги бути здійснена (наприклад, через наявність чи доступність ресурсів).
  3. Прийнятність – чи підходить аналізована стратегія цієї компанії (наприклад, за рівнем прибутковості, ступеня ризику).

Етап 4: вибір стратегії альтернативно можливих

В результаті описаного вище процесу може бути обрана одна або кілька стратегія. Вибрана стратегія є основою розробки стратегічного плану. У рамках стратегічного планування виділяють чотири типи цілей:

  • ринкові (який сегмент ринку товарів та послуг планується охопити, які пріоритети у виробничій та комерційній діяльності підприємства);
  • виробничі (які структура виробництва та технологія забезпечать випуск продукції необхідного обсягу та якості);
  • фінансово-економічні (які основні джерела фінансування та прогнозовані фінансові результати обраної стратегії);
  • соціальні (якою мірою діяльність компанії забезпечить задоволення певних соціальних потреб суспільства в цілому або певних його верств).

Відповідно до прийнятої стратегії та стратегічних цілей, стратегічне планування складається з наступних видів діяльності:

  • планування цільових показників (дерево цілей) на заданий часовий період;
  • планування продуктової програми з різних напрямків бізнесу на основі маркетингових досліджень та вибору пріоритетних напрямків;
  • планування необхідного обсягу та структури потенціалу матеріально-технічного, організаційно-економічного, кадрового (трудового) та фінансового для реалізації продуктової програми;
  • розробка інвестиційної програми, що забезпечує виконання продуктової програми та створення виробничої бази на якісно новому рівні;
  • планування економічного зростання діяльності підприємства та ефективності використання його потенціалу;
  • встановлення контрольних параметрів для тактичного планування;
  • проведення стратегічного контролінгу прийнятих програм розвитку;
  • формування інформаційної бази для прогнозування розвитку та стратегічного планування;
  • розробка системи мотивації та організаційно-фінансового супроводу для своєчасної та якісної реалізації плану.

Довгострокові фінансові плани, що є складовою стратегічного планування, узгоджуються із загальною стратегією економічного розвитку компанії. Термін “довгостроковість” означає, що період триває більше року.

Етап 5: реалізація довгострокового плану у вигляді щорічного складання кошторисів та їх виконання

Складання кошторисів – це трансформація загального довгострокового плану в план на наступний рік. Через коротший час горизонту кошторису більш точні і детальніші, ніж довгострокові плани.

Сукупність короткострокових планів підприємства (до одного року включно), поданих у вартісній оцінці, зазвичай позначається терміном «бюджет» (зауважимо, що на відміну від бюджету, план може включати не обов’язково лише вартісні показники, крім того, він набагато менш деталізований). Бюджет – деталізований план діяльності підприємства на найближчий період, який охоплює прибуток від продажу, виробничі та фінансові витрати, рух коштів, формування прибутку підприємства.

Етапи 6 та 7: відстеження фактичних результатів та реагування на відхилення від плану

Останні етапи у процесі прийняття рішень, планування та управління пов’язані зі зіставленням фактичних та запланованих результатів та реакцією на виявлені відхилення від плану.

Етапи 5-7 є процесом бюджетного управління. Далі ми розглянемо цей процес докладніше.

Фінансовий план органічно входить у сукупність планів і відбиває фінансовий стан фірми в майбутній плановий період.

Фінансове планування тісно пов’язане та спирається на маркетинговий, виробничий та інші плани підприємства, підпорядковується місії та загальній стратегії підприємства:

Поточне фінансове планування – це процес розробки, ухвалення, виконання річного плану комерційної організації, а також контроль за його виконанням.