Как принимать взвешенные решения и не попасть в «ловушку себестоимости».
Производственные компании часто сталкиваются с классической дилеммой: производить компонент собственными силами или закупать у поставщика?
Кажется очевидным: нужно только сравнить цену закупки с себестоимостью собственного производства. Но это ошибочный подход. Ведь постоянные расходы не исчезают, даже если вы полностью переходите на закупку. Я уже писал об этом в статье «Классическая ловушка себестоимости», где на примере иллюстрировал «спираль смерти» в управленческом учете – следствие решений, основанных на полной себестоимости вместо анализа маржинального дохода.
Но и просто сравнить переменные затраты с ценой закупки – тоже недостаточно.
Почему покупать может быть выгодно, даже если закупочная цена выше, чем затраты на производство?
Какие еще факторы критически важно учесть для обоснованного решения?
Об этом – в моей новой статье.
Типичная ошибка:
«Себестоимость собственного производства компонента – 100 грн. Поставщик предлагает 90 грн. Выгода очевидна? Нет.»
Почему это ошибка? Потому что бухгалтерская себестоимость включает постоянные расходы: аренду, амортизацию, общезаводские расходы. Но если вы прекращаете производство и начинаете покупать – эти постоянные расходы никуда не исчезают. Даже почасовая или сдельная зарплата в краткосрочной перспективе не является полностью переменной – рабочих не увольняют мгновенно, а часто еще и оплачивают вынужденный простой..
Правильный подход: считать релевантные расходы
Управленческий учет рекомендует учитывать только релевантные расходы – то есть те, которые реально изменяют денежный поток в результате принятого решения.
Пример:
- Переменные затраты на производство – 60 грн
- Постоянные затраты (распределенные) – 40 грн (остаются независимо от решения)
Реальный выбор выглядит так:
- Производить: 60 грн
- Покупать: 90 грн
Следовательно, выгоднее производить самостоятельно. Постоянные расходы в этом решении нерелевантны, так как не изменяются.
Но и это еще не все. Что, если…
Если высвобожденные ресурсы (оборудование, работники) в случае принятия решения о закупке не будут использованы, то да, лучше продолжать производство.
А что, если они были ограничением («узким местом»), сдерживавшим рост? И, передав производство компонента на аутсорсинг, мы можем использовать эти ресурсы для производства более прибыльной продукции?
Если маржинальная прибыль от нового использования больше, чем дополнительные затраты на закупку, тогда выгоднее покупать. Все просто: большая прибыль – лучшее решение.
Оцениваем все аспекты, не только финансы
Финансовый расчет – необходим, но недостаточен. Стоит учесть и другие факторы:
- Контроль качества и сроков: сможем ли мы обеспечить стабильность поставок?
- Гибкость объемов: легко ли масштабировать закупки при изменении спроса?
- Ключевая компетенция: является ли этот компонент нашим конкурентным преимуществом? Лучше ли сосредоточиться на основном бизнесе?
- Конфиденциальность и риски утечки технологий
- Мотивация сотрудников и занятость
- Стратегические цели компании
- Инновации: дает ли аутсорсинг доступ к новым технологиям, стоит ли инвестировать в свои?
Выводы:
- Учитывайте только релевантные расходы. Прошлые и постоянные – не имеют значения.
- Оценивайте альтернативное использование ресурсов: время, оборудование, персонал.
- Анализируйте нефинансовые факторы, которые могут иметь долгосрочное влияние.
Решение типа «производить или покупать» – это не только о деньгах. Это – о стратегии, гибкости и будущем компании.
Тему нерелевантных затрат я уже поднимал в своей статье «Специальные заказы: стоит ли принимать, если цена ниже себестоимости?», а также в статье «Классическая ловушка себестоимости».
Готов помочь с адаптацией вашего управленческого учета к стратегическим вызовам.
