Как ваш «самый прибыльный» продукт может убивать бизнес

Ловушки себестоимости (часть 3)

Автор: Доденко Дмитрий

В мире бизнеса существуют истины, которые кажутся незыблемыми. Одна из них: чтобы зарабатывать больше, нужно продавать больше продукта, который приносит наибольшую прибыль. Звучит логично. Но что, если эта «истина» – опасная ловушка, которая ежемесячно обходится вашей компании в миллионы?

Эта история о том, как один простой сдвиг в мышлении может превратить катастрофические убытки в впечатляющую прибыль.

Почему маржинальная прибыль важнее валовой

Прежде чем мы погрузимся в парадокс, важно понять, какими инструментами пользуются менеджеры для принятия решений. Существует два основных подхода к учету затрат: метод полного поглощения (absorption costing) и метод переменных затрат (variable costing).

Метод полного поглощения, который требуется для внешней финансовой отчетности, включает в себе себестоимость продукции все производственные расходы – как переменные (сырье, прямой труд), так и постоянные (аренда цеха, амортизация оборудования). Это создает показатель валовой прибыли. Проблема в том, что при таком подходе себестоимость единицы продукции меняется в зависимости от объемов производства. Произвели больше – «размазали» постоянные затраты на большее количество единиц, и себестоимость каждой из них якобы снизилась. Это может создавать опасную иллюзию, что производство ради склада повышает прибыльность.

Метод переменных затрат, наоборот, является значительно лучшим инструментом для внутренних управленческих решений. Он включает в себестоимость продукта только те затраты, которые напрямую зависят от объема производства – переменные затраты. Постоянные же затраты рассматриваются как затраты периода и списываются полностью, независимо от того, сколько было произведено и продано.

Этот подход дает нам гораздо более чистый и полезный показатель – маржинальная прибыль (contribution margin). Это разница между ценой продажи и переменными затратами, которая показывает, сколько денег генерирует каждая проданная единица для покрытия постоянных затрат и формирования чистой прибыли. В отличие от валовой прибыли, маржинальная прибыль не искажается изменениями в объемах производства и дает четкое понимание экономики каждого продукта.

Именно поэтому для принятия краткосрочных решений (например, какой продукт производить) разумные менеджеры используют маржинальную прибыль. Это правильный инструмент. Но, как мы сейчас увидим, даже правильный инструмент в неправильном контексте может привести к катастрофе.

Ловушка маржинальной прибыли. История одного металлургического комбината

Рассмотрим реальную дилемму. Металлургический комбинат производит тонколистовой оцинкованный металлопрокат. Работают два основных участка – Прокатный стан и Агрегат оцинковки.

1. Прокатный стан: Сырьё (черный листовой прокат толщиной 1,2 мм) прокатывается в более тонкий лист толщиной 0,8 мм (за один проход) или 0,4 мм (за два прохода).
2. Агрегат оцинкования: Наносит цинковое покрытие. Оцинковка происходит с одинаковой скоростью на одинаковую площадь поверхности металла. Поскольку лист 0,8 мм тяжелее, процесс оцинковки тонны этого металла идет в два раза быстрее, чем тонны тонкого листа 0,4 мм.

Данные по каждому виду продукции приведены в таблице:

Время работы каждого участка производства – 7 дней в неделю по 24 часа в сутки, всего 43 200 минут в месяц.

Мы не можем произвести все, что готов купить рынок, поэтому мы должны решить, что именно мы будем производить и продавать. Пропускная способность прокатного стана ниже, чем у агрегата оцинковки. То есть это и есть наше ограничение. Для максимизации прибыли мы должны знать, какой продукт является более выгодным, и произвести его в соответствии с рыночным спросом. Если останется время на прокатном стане, мы произведем второй продукт.

Руководство предприятия, вооруженное знаниями об управленческом учете, решает сделать ставку на продукт с более высокой маржинальной прибылью на тонну.

За 43 200 минут завод может произвести 4 320 тонн этого «самого прибыльного» продукта (43200/10). Посмотрим на финансовый результат:

• Общая маржинальная прибыль: 4 320 т × 1 970 грн/т = 8 510 400 грн.
• Операционные расходы: 9 000 000 грн.
• Чистый результат: -489 600 грн (убыток)

К сожалению, такое управленческое решение приведет к убыткам в размере 0,5 млн. грн. в месяц. Компания, пытаясь максимизировать прибыль, уверенно движется к банкротству. Как это возможно? Проблема не в математике, а в вопросе, который мы задали.

Смена парадигмы. Знакомство с Теорией ограничений

Израильский физик Элияху Голдратт в своей Теории ограничений (ТОС) утверждает: производительность любой системы (будь то завод или больница) определяется ее самым слабым звеном – ограничением. Любые усилия, направленные на улучшение неограничивающих звеньев, являются пустой тратой времени и ресурсов.

Традиционный подход ставит неправильный вопрос: «Какой продукт приносит больше прибыли на тонну?».

ТОС заставляет нас спросить: «Какой продукт приносит больше прибыли за единицу времени нашего самого дефицитного ресурса – минуту работы прокатного стана?».

Давайте посчитаем:

• Производительность (прокат 0,4 мм): 1970 (грн/т)/10 (мин/т) = 197 грн за минуту
• Производительность (прокат 0,8 мм): 1434 (грн/т)/5 (мин/т) = 286,8 грн за минутуу

Момент истины. Прокат 0,8 мм, который казался «менее прибыльным», на самом деле генерирует деньги для компании почти на 46% быстрее. Каждая минута, потраченная на него, гораздо ценнее.

Поворот на 2,2 миллиона гривен

Вооружившись этим новым пониманием, мы полностью меняем производственный план. Теперь приоритет – прокат 0,8 мм.

1. Производим весь рыночный спрос на приоритетный продукт: 5 000 тонн проката 0,8 мм. Это занимает 5 000 т × 5 мин/т = 25 000 минут времени прокатного стана.
2. Используем остаток времени: У нас остается 43 200 – 25 000 = 18 200 минут.
3. Производим второй продукт: За это время мы можем произвести 18 200 (мин)/10 (мин/т) = 1 820 тонн проката 0,4 мм.

А теперь финансовый результат нового плана:

• Общая маржинальная прибыль: 1820 т × 1970 грн/т + 5000 т × 1434 грн/т = 10 755 400 грн
• Операционные расходы: 9 000 000 грн
• Чистый результат: +1 755 400 грн

Просто изменив вопрос, который мы ставим, компания перешла от убытка почти в полмиллиона к прибыли почти в 1,76 миллиона. Общий финансовый разворот – более 2,2 миллиона гривен в месяц. Без каких-либо инвестиций, без изменения оборудования или персонала.

Системний підхід: 5 фокусуючих кроків

Этот пример – не просто интересная математическая задача. Это иллюстрация фундаментального принципа управления: оптимизация отдельных частей почти всегда вредит системе в целом. Погоня за локальными показателями эффективности (самая высокая маржа на продукт, 100% загрузка каждого станка) создает хаос, раздувает запасы и убивает прибыль.

Теория ограничений предлагает простой и мощный путь к системному мышлению через пять фокусирующих шагов:

1. Найти ограничения системы.
   Какой элемент системы сдерживает вас сейчас? Что сейчас задает ее максимальную производительность? Это внутренний фактор (ресурс или правило) или внешний (рынок, поставки, поставщик, опять правило)? Если обнаруженное ограничение можно устранить без особых затрат, сделайте это немедленно и вернитесь к первому шагу. Если нет, переходите ко второму шагу.

Если вы не знаете свои ограничения, вы не управляете системой.

2. Максимально использовать ограничения.
   Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы? Например, если ограничение системы — это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. Если же в качестве ограничения выступает внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы не допустить его простоев. Не загружайте его «мусорной» работой (дефектными деталями или низкомаржинальными продуктами).

3. Подчинить всю систему этому решению.
   Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, как максимально его использовать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы подчинить этому решению работу всей системы. Остальные ресурсы должны работать со скоростью ограничения, не быстрее и не медленнее. Если они будут работать быстрее – вы просто создадите горы незавершенного производства (и заморозите деньги), но не продадите больше.
   Затем нужно проанализировать результаты наших действий: выясним, задерживает ли это ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы устранили его и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.
   
4. Снять ограничение / Расширить ограничение.
   Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, нужно оценить возможные способы расширения ограничения (или ограничений, если их несколько). «Расширение» означает увеличение мощности ресурса. Для внутреннего ресурса необходимо увеличить время его продуктивного использования или увеличить его производительность. Стандартные способы здесь — приобретение дополнительного оборудования, расширение штата, добавление сверхурочных часов или дополнительных смен с доведением времени работы до 24 часов в сутки. В результате ограничение будет снято и теперь ограничением будет другой элемент системы.

Помните: инвестиции в любое место, кроме ограничения – это деньги на ветер.

5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.
   Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново.
   Наша задача – определить следующий элемент, который сдерживает работу системы. Предупреждение об инерции напоминает, что мы не должны успокаиваться и останавливаться на достигнутом: цикл никогда не заканчивается. Следует искать и устранять ограничения, постоянно помня о том, что в результате взаимозависимости и вариабельности каждое изменение, внесенное нами в систему, повлияет на ограничения, от которых мы уже избавились ранее. Может потребоваться снова обратить на них внимание и внести соответствующие корректировки.

Процесс улучшения бесконечен.

Вывод

Ваше ограничение – это не проблема, это ваш рычаг управления. Перестаньте пытаться улучшить «все и сразу». Найдите единственное место, которое сдерживает вашу компанию, и сфокусируйте энергию там. Именно там скрыт ваш следующий прорыв в прибыльности.