Керівники організацій виконують завдання з допомогою своїх співробітників. На перший погляд, це дуже легко зробити, оскільки керівники мають офіційні повноваження (через організаційну ієрархію) і, таким чином, можуть просто видавати накази, щоб досягти результату.
Проте, опитування керівників у різних компаніях, які працюють у різних галузях і різних рівнях ієрархії, показує, що більшість з них відчувають розчарування, оскільки «попри численні нагадування, нерідко робота робиться вчасно».
Протягом багатьох років для підвищення продуктивності та швидкості виконання завдань застосовувалися різноманітні тактики та інструменти управління командами. Багато з цих підходів до певної міри підвищують продуктивність; однак, досі не досягнуто бажаного рівня надійності, якості та обсягу робіт.
Методи, що використовуються для підвищення продуктивності
1. Погодження дати завершення
Один із способів, за допомогою якого керівники намагаються покращити продуктивність команди – попросити виконавців призначити конкретну дату завершення завдання. На жаль, незважаючи на прийняті зобов’язання, багато хто з них не може виконати поставлені завдання вчасно. Більшість лідерів вважають, що це відбувається тому, що:
- люди призначають неправильні дати;
- у людей немає належного ставлення та/або достатнього рівня мотивації, щоб прагнути виконання завдань у встановлений термін.
2. Використання стандартних завдань
Вважається, що люди не можуть визначити правильні дати завершення своїх завдань з однієї чи кількох причин:
- відсутність детального планування;
- відсутність здатності передбачати всі проблеми, які можуть виникнути під час виконання, та вжити превентивних заходів;
- недостатні знання, щоб правильно оцінити час, необхідний завершення певної роботи.
Деякі лідери намагаються обійти ці проблеми так: експерти визначають «стандартний час» для виконання різних завдань, а потім керівники вимагають від виконавців дотримання цих стандартних термінів.
3. Підхід батога та пряника
Порушення термінів здебільшого пояснюють поганим ставленням до обов’язків та відсутністю мотивації у членів команд. Тому в більшості компаній загальноприйнятою практикою є спроба виправити ставлення/підвищити мотивацію людей шляхом системи винагород та покарань, заснованої на різниці між «фактичними» та «запланованими» датами завершення. Незважаючи на популярність цього підходу, як наш досвід, так і різні дослідження показують, що ефективність цього методу дуже обмежена, і іноді навіть може бути контрпродуктивним.
4. Відстеження прогресу за допомогою програмних засобів
Інша причина, чому ставлення людей до роботи ставиться під сумнів, полягає в тому, що проблеми розкриваються вищому керівництву в останній момент. Коли починається докладне вивчення проблем, з’ясовується, що вони існують досить тривалий час, але були доведені до відома старшого керівника занадто пізно, і зараз вже неможливо вжити контрзаходів для запобігання затримці.
Це створює відчуття, що менеджери намагаються приховувати проблеми та повідомляють про них лише тоді, коли їх вже неможливо приховати. Щоб протистояти цій тенденції, рішення часто шукається у використанні програмних засобів. Переконання полягає в тому, що ці інструменти в режимі реального часу дають змогу менеджерам бачити статус усіх завдань та забезпечують можливість своєчасно прийняти необхідні коригувальні дії. Інші керівники просто призначають робочі наради частіше та глибше вникають у хід роботи.
Проте, незважаючи на використання всіх цих практик та інструментів, завдання (і проекти), як і раніше, завершуються із запізненням!
Чому ці методи не працюють?
Ці найпоширеніші методи можуть давати обмежені результати. Проте слід визнати, що вони мають істотні недоліки, які роблять ці інструменти неефективними.
1. Невизначеність з часом виконання завдання
Більшість завдань пов’язані з деякими елементами невизначеності, через які точний час, необхідний для виконання конкретного завдання, неможливо точно передбачити. Це не залежить від навичок, знань, досвіду, навчання, відносини, мотивації тощо. Наприклад, завдання поїздки з дому до офісу в автомобілі виконується майже щодня. У гіршому випадку, протягом кількох тижнів будь-яка людина розвине достатні навички, знання та досвід, щоб робити це добре. Але якщо ви запитаєте людину, скільки часу їй знадобиться на виконання цього завдання завтра, вона не зможе точно відповісти. Він може назвати лише діапазон – скажімо, від 25 до 35 хвилин – але не точну цифру.
У приведеному завданні відсутні усі типові причини, якими пояснюють затримки : перемикання з одного завдання на інше, переробки, недолік навичок / знань / досвіду і так далі. Проте, завдання схильне до зовнішніх чинників невизначеності, таким як погода, щільність дорожнього руху, ДТП, ремонтні роботи на маршруті, затримки із-за пішоходів на нерегульованих переходах, сигналів світлофорів і так далі
Так само і більшість завдань, які ми виконуємо на робочому місці, схильні до невизначеності, яка повністю знаходиться поза нашим контролем – залежність від інших людей, подій чи інших завдань. Намагатися усунути ці невизначеності марно.
2. Оборонна поведінка
Якщо ми пропонуємо людям прийняти зобов’язання щодо виконання завдання до певного терміну в обстановці невизначеності, люди постають перед дилемою – вказати агресивно короткий термін (виходячи із припущення, що все буде добре), чи збільшити термін та назвати «безпечну» дату? Якщо прийнято систему заохочень та покарань, пов’язану з виконанням встановлених термінів, люди, природно, вибиратимуть безпеку.
3. Психологія управління часом
Ухвалення безпечних термінів у процесі виконання підбурює до поведінки, яка є контрпродуктивною для мети швидкого завершення. Оскільки люди завжди зайняті цілим рядом завдань, більшість відкладають безпечне завдання на останній день/годину/хвилину (студентський синдром). Або, навпаки, вони все покращують і розширюють роботу, поки вона справді не займе все виділене [із запасом] на її завершення (Закон Паркінсона). В обох випадках робота навряд чи закінчиться швидко. Якщо така поведінка вкорінилася в компанії, ні програмне забезпечення, ні часті наради не допомагають, тому що люди відповідним чином захищатимуть свої особисті інтереси (наприклад, вони завжди використовуватимуть фіксований час для стандартного завдання, щоб наступного разу цей час не зменшили).
Тому, незважаючи на всі тактики та інструменти, менеджери не можуть гарантувати, що роботу буде виконано швидко. Це змушує їх помилково вважати, що проблема полягає у «потужності» чи «стосунку» людей – вони недостатньо мотивовані, не виявляють ініціативи, не готові багато працювати тощо.
Що робити?
Як обговорювалося вище, характер завдань, які ми виконуємо в наш типовий робочий день, містить деякі елементи невизначеності, які знаходяться поза нашим контролем і не можуть бути видалені. Тим не менш, є безліч інших речей, які ми робимо ненавмисно під час виконання завдань. Зрештою, вони значно віддаляють дату завершення завдань. Вони повністю знаходяться у нашому розпорядженні, і усунення їх може призвести до значного скорочення терміну виконання. Для цього ми повинні визначити, що означає завершити завдання в найкоротші терміни або за «час контакту».
Час завдання = час контакту + час очікування
Ми вже дійшли висновку, що через властиву нашому житті невизначеність, точний час, необхідний виконання завдання, неможливо передбачити. Тоді як нам переконатись, що завдання було виконане з максимальною швидкістю? Зрештою, нам нема з чим порівнювати!
Це можна зробити, якщо вивчити умови, в яких виконувалось завдання. Необхідно, щоб завдання було виконано без очікування (принаймні того часу очікування, яке знаходиться під нашим контролем). Якщо це сталося, можна сказати, що завдання було завершено під час контакту. Але якщо конкретному завданню доводиться чекати, коли ресурс звільниться для роботи над ним, час завершення завдання збільшується..
Причини очікування
Типові причини, через які завданням доводиться чекати виконання:
- Багатозадачність (або зміна пріоритету), коли завдання виконувалося, але виникло інше завдання, до завершення якого перше завдання було припинено.
- Виконання завдання було розпочато з неповною вхідною інформацією, і тепер очікується отримання пояснень.
- Непередбачені перешкоди, що виникають під час виконання.
Якщо ці три причини очікування вдалося уникнути, ми можемо заявити, що виконали завдання у найкоротший термін.
Усунення очікування
Втрати часу у вигляді очікування зазвичай перебувають під контролем окремих осіб чи команд. Доклавши невеликі зусилля щодо усунення цієї втрати, команди можуть значно скоротити час виконання завдань. Для цього необхідно зробити три основні кроки:
1. Зупинити багатозадачність
Кожна людина в компанії (незалежно від функції або ієрархії) повинна скласти список всіх завдань, що є у неї. Потім ці завдання повинні бути поміщені в порядку зменшення пріоритету. Робота має починатися із завдання з найвищим пріоритетом. Над взятим завданням необхідно працювати безперервно до її завершення. Тільки після цього можна взятися за наступне за пріоритетом завдання.
Найшвидший спосіб виконати завдання – кинути на неї усі можливі ресурси. Таким чином, максимальні ресурси мають бути спрямовані на пріоритетне завдання. Але якщо деякі ресурси залишаються вільними, вони можуть бути призначені за пріоритетом завдання і так далі, поки не будуть задіяні всі ресурси. Завдання, що зараз виконуються, називаються «активними завданнями». Решта завдань має бути в «списку очікування», і при цьому з ним не повинно проводитися жодних робіт.
Максимальна кількість завдань, які можуть бути активними у будь-який момент часу, називається лімітом незавершеного виробництва (НЗП) для команди. Тільки коли одне з активних завдань завершено, буде запущено завдання з найвищим пріоритетом зі списку очікування. Таким чином, потік завдань будуть текти за принципом “одна вийшла, одна увійшла”.
Завдання вважається завершеним лише тоді, коли воно відповідає «критеріям закриття». Це означає, що завдання виконано у всіх відносинах, і наступний ресурс у ланцюзі може розпочати роботу над ним.
Ніхто в компанії (навіть генеральний директор) не може попросити когось призупинити активне завдання та зайнятися чимось іншим.
2. Починати роботу лише з повним комплектом (Full-Kit)
Повний комплект визначається як усі вихідні дані, необхідні для завершення завдання (а не тільки для початку роботи!). Для того, щоб члени команди не очікували даних, що бракує, після того як вони вже приступили до роботи над завданням, керівник повинен зібрати повний комплект, поки завдання знаходиться в «списку очікування», і забезпечити його доступність для команди. Однією з функцій керівника команди буде перевірка доступності повного комплекту для завдань зі списку очікування (перевірка має виконуватися в порядку пріоритету). Завдання зі списку очікування може бути активовано в порядку пріоритету, тільки якщо завершено одне з активних завдань, і для цього є повний комплект. Якщо повний комплект для неї недоступний, це завдання не може стати активним, хоча воно стоїть першим у порядку пріоритету. Тоді необхідно перевірити комплектність наступного завдання у списку.
3. Проводити щоденну нараду
Під час виконання завдання можуть виникнути перешкоди, які необхідно швидко вирішити, щоб уникнути збільшення термінів завершення. Щоденна нарада допомагає виявити ці перешкоди без втрати часу. Щоденний огляд (його ще називають щоденний мітинг потоку, оскільки він контролює потік завдань) повинен виконуватися у певний час, у певному місці та з певними учасниками. Керівники команд мають проводити ці щоденні наради. На них обговорюється прогрес за останні 24 години та визначаються очікування, скільки роботи буде зроблено у наступні 24 години кожним членом команди. Оцінка прогресу за останні 24 години дає зрозуміти, чи є якісь перешкоди, які можуть сповільнити роботу над завданням.
Якщо дотримуватися букви і духу цих трьох правил, час очікування завдань може бути зменшено або зовсім усунуто. Таким чином, перехід на цей метод виконання завдань може скоротити термін завершення як мінімум на 30% і збільшити продуктивність команд практично в будь-якому середовищі, без додавання ресурсів і без уваги вищого керівництва.
Kedar Amdekar
Источник
