Переклад матеріалів блогу Елі Шрагенхайма
Голдратт називав увагу керівництва кінцевим обмеженням, тобто після збільшення пропускної спроможності інших обмежень, включаючи ринковий попит, шляхом встановлення вирішального конкурентного переваги, темпи зростання організації все ще обмежені можливостями уваги керівництва.
Скільки уваги може приділити людина за певний період часу? Сам термін невловимий і його дуже важко оцінити, навіть якщо зосередитися лише на одній людині, тим більше, коли ми намагаємося оцінити здатність до уваги групи людей. Проте, безсумнівно, існує межа, коли додавання додаткових питань для мислення та контролю викликає хаос. Зло багатозадачності добре відоме.
Потужність уваги керівництва – це скільки різних питань можна вирішити за певний період часу. У цій публікації я не намагаюся оцінювати вміння та навички впоратися з певним питанням, тільки те, скільки всього можна правильно зробити за певний період.
Складнощі додає простий факт, що ми звикли весь час заповнювати свою увагу. Ми терпіти не можемо «нудьгувати». Ми завжди про щось думаємо. Тож нелегко відповісти на запитання: наскільки близькі ми до межі, просто тому, що ми весь час зайняті. Зрештою, якщо з’являється щось термінове, тоді наш розум кидає все, чим був зайнятий, і перемикається на нову проблему, яка вимагає негайної уваги. Можна легко стверджувати, що хоч і існують проблеми, які змушують нас займатися собою, більшу частину часу ми самі вирішуємо на що варто витратити час..
Фокусування – це схема використання, щоб спрямувати наш розум на вирішення найбільш цінних питань , відкидаючи менш критичні проблеми. Тим не менш, ми лише частково досягли успіху в здатності концентруватися на тому, на чому ми вирішили сфокусуватися. Ми, звичайно, обмежені тим, як довго ми можемо глибоко зосередитися на одній проблемі, перш ніж зробити перерву. Це означає, що люди повинні одночасно думати над кількома питаннями. Однак, якщо ми не намагаємося сфокусуватися на обмеженій кількості питань, ми не досягнемо нічого суттєвого.
Отже, ось ключова складність у використанні нашого розуму найефективнішим способом. Нам необхідно дозволити своєму розуму блукати між кількома проблемами, але не дозволяти йому блукати між багатьма проблемами. Припустимо, що кожна людина якось навчилася керувати своїм розумом прийнятним чином. Це означає, що ми можемо відчути, коли занадто багато важливих питань починають вимагати нашої уваги, і ми втрачаємо контроль і стаємо розсіяними. Все, що ми можемо зробити, це вирішити, що виштовхнути з нашого розуму, щоб ми не досягли стадії перевантаження нашої уваги. Це зміна поведінки, яку складно здійснити, але, якщо ми хоча б частково в цьому досягти успіху, наша ефективність значно зросте.
Яким чином увага менеджменту стає проблемою у житті організації?
Навіть керівники високого рівня приділяють своїй роботі лише частину загального обсягу своєї уваги. Таким чином, частина конкуренції за нашу увагу не має жодного відношення до роботи. Люди, які люблять свою роботу, мають високу мотивацію працювати добре, відчувають глибоку відповідальність на роботі та приділяють більше уваги робочим питанням. Але все-таки всі їхні особисті проблеми, наприклад: сім’я, здоров’я та хобі, також вимагають свою частину.
З точки зору організації, обмежену увагу всього керівництва необхідно використовувати належним чином , але не допускати наближення до межі плутанини, що спричиняє помилки та затримує прийняття критичних рішень.
У кількох попередніх публікаціях і вебінарах я висловив свою думку, що в будь-якій організації існують два різних критичних потоки:
- Існуючий потік цінності клієнтам. Він включає короткострокове планування, виконання і контроль, необхідні для обслуговування існуючих клієнтів.
- Розробка майбутнього потоку цінності. Це Потік Ініціатив, спрямований на приведення організації до вищого стану відповідно до цілей організації..
Чи є ймовірність активного обмеження уваги керівництва в потоці вартості?
Коли виникає така ситуація, виконання замовлень виходить з-під контролю. Про деякі замовлення забули, деякі застрягли на тривалий час, і в клієнта вкрай мала ймовірність без крику отримати замовлення «приблизно в узгоджений час». Така ситуація може призвести організацію до хаосу, а жодна соціальна система не може довго існувати в умовах хаотичної роботи.
Цілком зрозуміло, що обмеження уваги керівництва в потоці цінності – неприпустимі, тому організації шукають менеджерів, які мають необхідні навички, для підтримки стабільності потоку цінності на рівні, що відповідає рівню конкуренції. Типовий оперативний менеджер – це людина, яка активно шукає «пожежі» і здатна їх погасити. Такі керівники менше підходять для того, щоб пропонувати нове бачення.
Але якщо ми розглянемо потік ініціатив, ситуація буде зовсім іншою. Зазвичай, ідей про те, як покращити існуючу ефективність, більше, ніж уваги менеджменту, необхідного для розробки, ретельної перевірки та впровадження. Результатом перевантаження уваги менеджменту буде застрягання на існуючому рівні – ті самі клієнти, ті ж продукти та ті самі процедури, тоді як плани вдосконалення реалізуються дуже довго, а потік нових продуктів такий самий повільний та безладний.
Наявність обмеження уваги керівництва у в потоці ініціатив має сенс, оскільки кількість ідей необмежена, але це вимагає суворої дисципліни, щоб зберігати концентрацію менеджменту. Це означає наявність консенсусу щодо стратегії, відповідно до якої перевіряються «сирі» ідеї, а також процесу вирішення, які з них опрацьовувати детально, а потім вибрати кілька для впровадження. Оскільки вимірювання здатності уваги наразі неможливо, оскільки нам не вистачає знань, необхідно встановити деякі досить широкі правила, щоб диктувати кількість відкритих питань, з якими має мати справу кожна управлінська команда.
Цей вид дисципліни вимагає моніторингу питань, назвемо їх «місіями», де кожен менеджер відповідає за їх завершення, надає їм дати завершення та відстежує обсяг відкритих місій, перевіряючи чи не надто багато місій запізнюються, що сигналізує про те, що один або більше менеджерів перевантажені, тому правила потрібно оновити.
Непрактично вважати кожну крихітну проблему – «місією». Звичайно, менеджери повинні займатися гасінням пожеж, вирішувати інші термінові питання та безліч інших невеликих проблем, які потребують невеликого часу. Здатність делегувати завдання підлеглим може значно зменшити критичне навантаження на будь-якого менеджера. Але змінити звички дуже важко, тому, найчастіше, нам необхідно приймати характер менеджера як даність і, зрештою, підійти до справедливої оцінки обсягу середніх і великих місій, які менеджер здатний виконувати, окрім інших менших питань, які менеджер повинен контролювати.
Що відбувається, коли менеджменту потрібно більше можливостей?
Наскільки складно збільшити пропускну спроможність обмеження уваги? Проста відповідь – збільшення числа менеджерів. Тут є дві проблеми. Одна називається «зменшення граничної (маржинальної) прибутковості/продуктивності». Кожен додатковий менеджер додає до загальної уваги менеджменту менше, ніж попередній, тому що виникає додаткове навантаження на існуючі комунікації в існуючій групі менеджерів. Інша проблема – чи необхідно перевіряти ще раз і, можливо, змінити всю структуру управління.
Делегування повноважень підлеглим – це інший спосіб збільшити пропускну здатність щодо завантаження, що лежить на плечах менеджерів, і це не потребує реструктуризації управлінської ієрархії. Тут проблема в тому, що для керівника змінитися, щоб більше довіряти своїм підлеглим, навіть складніше, ніж покращити контроль за тим, які питання мають займати його увагу, а які мають бути відкинуті.
Таким чином, делегування повноважень і ширша управлінська піраміда – це дієвий спосіб підвищення управлінської спроможності, але постійний обов’язок топ-менеджменту – фокусувати увагу всіх менеджерів на найбільш перспективних питаннях, обраних топ-менеджерами, зберігаючи частину уваги вільним для контролю поточної ситуації та пошуку сигналів про загрози, що виникають.
