Стаття Генрі Ф. Кампа (Henry F. Camp) зі збірки «Эхо ТОС №1»
Вступ
Компанії, які продають фізичні продукти, вважають свій бізнес складним. А як інакше? Величезний асортимент, безліч ланок у ланцюзі поставок, постачальники, які часто знаходяться у дванадцяти різних часових поясах, розподільні центри, забиті запасами, дефіцити, знижки на рекламовані позиції, природне зростання, кредити і невеликий чистий прибуток. Поки ця реальність не зміниться, немає жодних підстав очікувати, що більш старанна робота дасть найкращий результат. Теорія обмежень (ТОС) пропонує просту концепцію: змінити реальність, тому що просте працює краще за складне. Наступна приповість загалом пояснює те, як ми збільшуємо прибуток.
Утопії (у сенсі ідеальної системи управління) не існує. Однак було б непогано наблизитись до досконалості. ТОС дозволяє перейти до такого простого та витонченого світу, який важко уявити у вашій поточній реальності. Для того щоб зрозуміти, оцінити та реалізувати властиву простоту підходу TOC до дистрибуції та поповнення товару, можливо, буде простіше розпочати з уявної реальності. Утопічна історія, яку я подаю нижче, допоможе вам побачити ситуацію без перешкод вашої сьогоднішньої точки зору. Після того як ви вдумливо пройдете через весь сценарій, ви будете готові перейти до нової реальності. Ця реальність вже реалізована та доведена. Ваше внутрішнє чуття або здоровий глузд будуть кричати вам, що це корисно і здорово, навіть якщо ваш розум опиратиметься… якийсь час.
Утопія
Уявіть собі, що є дуже дорога, але доступна вам технологія, яка може миттєво витягнути товар звідки завгодно[1]. Це ідеальний склад. Все акуратно зберігається, розкладене по поличках. Кількість кожного товару достатня, щоб задовольнити одне найбільше замовлення, яке ви тільки можете очікувати. Клієнт замовляє якийсь один товар або низку різних товарів. При комплектуванні замовлення потрібна кількість товару знімається з полиць. Як тільки щось зняли з полиці, така сама кількість тут же з’являється на своєму місці. Все, що є на складі, після продажу замінюється точною копією тієї ж миті.
Що таке модель поповнення? Нічого складного, просто витягування заміни товару один до одного. Це ніби невидима нитка між товаром на полиці та його запасом у постачальника. Коли товар знімають із полиці, він через нитку витягує на полицю такий самий товар. Тому немає потреби у складних алгоритмах прогнозування. Наради співробітників відділу продажів із планування попиту замість зустрічей із клієнтами стає справою минулого.
Немає дефіциту
На складах немає дефіциту, тому продажі йдуть нагору. Скільки дефіцит краде із каси типового продавця? Сума може відрізнятись від ланки до ланки ланцюга поставок, але вона ніяк не менше 10%. Якщо збільшення продажів склало, скажімо, 20%, що це означає у фінансовому плані? Ну, це не тягне за собою суттєвого збільшення витрат. Якщо маржа становить 25%, тоді четверта частина збільшення продажів на 20% є валовим прибутком. Для розрахунку чистого прибутку ми віднімаємо операційні витрати, пов’язані з додатковим продажем. Якщо немає жодних витрат, чистий прибуток становить 5% від старих продажів. Що означає для вашої компанії збільшення чистого прибутку на 5% від ваших поточних продажів?
Що ще змінилося?
Для подальшого розуміння буде корисно уявити собі переваги цього чудового складу. На звичайних складах зберігається великий запас ходових товарів. Для утопічного складу немає необхідності мати запаси більше, ніж на один найбільший продаж. Коли більше немає необхідності зберігати певний запас продукту протягом 30, 60 чи 90 днів, стелажі чи полиці порожніють. Там, де було десять стелажів, двох буде більш ніж достатньо. Розмір складу повинен скоротитися в рази.
Більш широка лінійка продуктів
Перш ніж ми переїдемо до меншого складу, щось ще зміниться? Так. У цьому новому світі менеджери сміливіше зберігатимуть набагато більше продуктів – ширший вибір. Їм не потрібно турбуватися про надлишки.
Уявіть оптового продавця модного одягу. Сьогодні роздрібні магазини вибирають товар із тисяч дизайнів у безлічі кольорів та у дюжині різних розмірів. Вони зобов’язуються продавати (і це часто «нежорсткі» зобов’язання) лише невелику частину доступного їм товару. Гуртовики навіть не мріють завозити інші товари. Вони не ризикують, тому що востаннє, коли вони це зробили, оборотність різко впала, і оборотні кошти вичерпалися. Вони мали ліквідувати запаси з величезними втратами. Можливо, конкретна людина була звинувачена та звільнена. Тепер вони, як кажуть, обпікшись на молоці, дмуть на воду.
У нашому утопічному складі, що миттєво поповнюється, оптовий торговець пропонує роздрібним продавцям весь потенційний асортимент з мінімальними зобов’язаннями: «Протестуйте цей товар у декількох магазинах, і якщо він продасться досить швидко і вигідно для вас, поставте його в інші магазини. Якщо товар не піде, залиште його на полицях ще кілька днів, щоб продати весь запас. Після цього оберіть будь-який інший продукт на заміну».
Вигоди від ширшої лінійки (продуктів) мають величезний вплив на продаж, набагато більше, ніж те, що ми обговорювали досі. Утопічний оптовик продає товари, яких не було на полицях раніше. Припустимо, що найкращі товари вже було запропоновано. Проте майже необмежені гроші та місце на полицях доступні за рахунок зменшення рівня страхового запасу та ліквідації запасів понад цей рівень. Продаж набагато ширшої лінійки може призвести до подвоєння поточних продажів.
Менше знижок та списання товару
Знижки практично стали справою минулого. Втрати від списання можуть відрізнятися залежно від товару. Термін придатності чи термін життя на ринку обмежені багатьох товарів. Як кажуть продавці риби: продай чи нюхай. Нова побутова техніка анітрохи не краща. Чудасії приходять і йдуть. Навіть основні продукти, такі як сіль або цукор, можуть увібрати достатню кількість вологи, щоб зіпсуватися. Взагалі, збитки знижок і списань, тобто. надлишкових запасів, як правило, більше, ніж збитки від дефіциту.
Розчищені склади
Не забувайте, що одна з проблем неліквідних та малоліквідних товарів у тому, що вони забивають полиці, ділянки навантаження/розвантаження, не кажучи вже про заморожування оборотних засобів. Багато компаній навіть змушені орендувати додаткові складські приміщення.
Вплив на заводи
Товари, як і раніше, мають бути десь виготовлені. Оптовик з цією технологією буде купувати найкращу якість, ціну та цінність від найкращих постачальників незалежно від того, де вони знаходяться. Щоб забезпечити миттєву доставку із заводського складу, заводи мають провести інвентаризацію. На заводі завжди має бути достатньо будь-якого товару в наявності (навіть предметів моди), щоб миттєво «телепортувати» його будь-якому оптовому клієнту.
Виробничі підприємства, як і раніше, мають випускати партії товарів. Партії мають бути достатньо великими, щоб бути ефективними, і створити достатні запаси готової продукції для своїх клієнтів доти, доки є можливість виробляти більше цього товару. З іншого боку, партії мають бути досить маленькими, щоб повернутися до виробництва інших товарів досить швидко, допоки вони не опинилися в дефіциті. Тобто, якщо у нас на складі є безліч товарів, і якщо виробництво довго працює над кожним з них, ми отримуємо тривалу затримку між виробництвом партій будь-якого товару. Крім того, це також означає для виробника збільшення фінансування на сировину та зберігання запасів. Тож наші утопічні виробники роблять невеликі партії для частого поповнення запасів готової продукції. Вони вважають пріоритетним виробництво для забезпечення наявності.
Через неефективність виробництва невеликих партій товарів та необхідність підтримувати запаси на складі, а не випускати передплачені замовлення, виробництво встановлює більш високі ціни. О, кажете ви, це ж непогано. Пам’ятайте, що оптові торговці значно покращили оборотність запасів. Крім того, їх витрати на транспортування та складування значно знижуються. Нехай виробник отримає деяку додаткову націнку як стимул для підтримки набагато ширшого асортименту продукції в наявності. Інакше ми ризикуємо вбити курку, що несе золоті яйця…
Заміна для розширення асортиментної матриці
За допомогою нової технології клієнти оптового продавця також зможуть повернути товар. Гуртовик хоче отримати лояльного покупця більше, ніж будь-який роздрібний магазин, але вони приймають повернення неліквідів не через це. Збиток постачальника буде більшим, якщо він не прийме продукти назад. Чому? Оптовик втрачає продаж, коли неліквіди лежать на полицях уроздріб. Неліквід, що займає місце на полиці, майже так само погано, як відсутність місця на полицях для всіх зацікавлених сторін. Оптовик хоче бачити бестселери на полицях так само, як роздрібний торговець. Повертаючи неліквіди назад на склад оптовика за повний залік, магазин погоджується купити у нього інший товар, щоб заповнити полковий простір, що звільнився.
Зміна асортименту за рахунок відмови від неліквідів відкриває нові ходові позиції. Оновлення асортименту підвищує інтерес споживачів. Вони частіше приходять до магазинів та розповідають своїм друзям. Ми очікуємо, що це також збільшить продаж.
Таким чином, інтереси оптовика та роздрібного продавця тепер збігаються. Антагоністичні відносини у минулому. Усі сторони працюють разом, щоб поставити споживачам продукти, які вони хочуть. Кожна ланка протягом усього ланцюга поставок отримує збільшення продажу та прибутку.
Так! Тепер це позитивний розвиток подій. Як сприймають клієнти оптовика ці чудові зміни? Вони будуть бачити оптового продавця, який має вирішальну конкурентну перевагу – наявність товару – без дефіциту, з ширшою лінійкою, свіжішими швидкопсувними продуктами, абсолютно новими брендами та новими колекціями товарів улюблених торгових марок. Все це сприяє сприйняттю клієнтом доброї наявності товару.
Потім рік за роком компанія може використати свою вирішальну конкурентну перевагу, щоб збільшувати кількість задоволених клієнтів. Клієнти стають дедалі лояльнішими. Щорічний приріст буде просто вражаючий.
Тепер уявіть, що інші оптовики поки що не знають, що ця технологія доступна. Проте більшість із них, звичайно, отримають її у найближчі п’ять-десять років. Що тоді робити нашому оптовику?
Реальність TOC
Це не журавель у небі. Як зазначалося вище, підхід TOC набагато ближче до ідеальної утопії, ніж до нинішньої ситуації більшості оптовиків. Ні, ми не маємо можливості миттєво телепортувати товари по всьому світу. Тим не менш, ми можемо наблизитись до цього ідеалу. Для цього потрібно змінити реальність.
У будь-якому місці будь-які торгові посередники (бренди, імпортери, дистриб’ютори або їх комбінації) мають ту саму дилему, як підтримувати правильний рівень запасів.
Перш ніж ми зможемо йти далі, нам потрібно визначитися, що таке “час поповнення”. Час поповнення запасів починається з першої продажу того чи іншого продукту після того, як він був отриманий, і закінчується його наступним отриманням (тобто час заміщення проданого продукту новим продуктом для продажу). Більшість людей плутають час поповнення (replenishment time) з часом підготовки замовлення (supply lead time) – це час з моменту розміщення замовлення на виробництво продукту до приміщення на полицю для продажу.
ТОС визначає час поповнення у вигляді суми трьох складових. Це час формування замовлення (order lead time), час виконання замовлення постачальником (production lead time або просто lead time) та час транспортування замовлення (transportation lead time). Останні два не вимагають жодних пояснень і в сумі утворюють згаданий вище час підготовки замовлення, але час формування замовлення, який часто ігнорується, потребує додаткової уваги.
Як уже згадувалося, нова одиниця складського обліку (SKU) прибуває до пункту призначення. Після її першого продажу більшість компаній не оформляють того ж дня повторне замовлення на продану кількість. Прийняття рішення про купівлю після кожного продажу вимагатиме більше часу та більше людей, ніж компанія може собі дозволити. Тому, звичайно, люди роблять замовлення не відразу. Вони визначають обсяг замовлення з використанням добре відомого підходу «економічно рентабельного замовлення» або просто виходячи з того скільки замовлень вони можуть зробити в день. Чим більша затримка перед повторним замовленням, тим більше стає час формування замовлення і, отже, час поповнення.
Min-max системи гарантують існування часу формування замовлення. Після того, як товар прибув, повторне замовлення не розміщується, доки кількість товару в наявності не впаде до заданого рівня. Очікування, у той час як споживання продовжується, і є час формування замовлення.
Час формування замовлення буде відрізнятися для того самого продукту в кожному місці, де він розміщується. Загалом буде некоректно сказати: «Я замовляю ці продукти щотижня, тому що я купую у постачальника XYZ один раз на тиждень», якщо ви не замовляєте кожен продукт, який був проданий кожного тижня.
Кожній ланці в ланцюзі постачання для захисту продажів від дефіциту потрібні запаси, пропорційні часу поповнення. Страхові запаси повинні бути додані для захисту від невизначеності (наприклад, всюдисущих Мерфі). Нагадаємо, утопічному складу достатньо запасів лише для одного найбільшого очікуваного замовлення. Насправді підхід такий самий, за винятком того, що одночасно можуть бути отримані безліч замовлень. У реальному світі нам потрібно підтримувати в ланцюзі достатні запаси, щоб забезпечити максимальний очікуваний продаж протягом безпечного часу поповнення. Не всі ці запаси повинні бути в наявності, до них відносяться і товари в дорозі, які постійно прибувають в міру відвантаження товару клієнтам. Якщо TOC може підтримувати мінімальний час поповнення, клієнти можуть зберігати набагато менше запасів.
Рекомендуємо: Поліпшення ланцюга постачання – ключ до успіху для виробників споживчих товарів
1. Скорочення часу поповнення
Це найголовніше. У тій же мірі, в якій ми можемо скоротити час, необхідний для отримання товару від свого постачальника, ми можемо зменшити запаси, які зберігаємо на складі для безпеки. Коли товари надходять швидко, дефіцит закінчується швидше, і в більшості випадків його взагалі можна уникнути. Коли ми говоримо про зміну реальності, це наша улюблена область для зміни. Наші основні внутрішні зусилля та зовнішня робота з постачальниками знаходяться у цій галузі.
Все, що ми робимо, дивимося на якийсь час з моменту, коли клієнт передає нам замовлення, і до моменту, коли ми отримуємо гроші. І ми зменшуємо цей час … [2]
Час формування замовлення часто є найтривалішим компонентом часу поповнення. TOC повністю усуває час формування замовлення, де це можливо. Це перша зміна реальності, що реалізує ТОС. Ми не думаємо над обсягом поповнення. Подібно до утопічної моделі, ми просто щодня приймаємо дані про споживання і перезамовляємо стільки, скільки було продано за день.
У чому переваги?
- Комп’ютери можуть легко обробляти мільйони продажів на день, що полегшує роботу, усуває потребу в додаткових людях, а також помилки та відхилення через те, що різні люди можуть по-різному обробляти ті самі дані.
- Існує гарантія, що те, що було продано, буде замінено [3]. У процес поповнення не додається статистичний шум, який був присутній у випадкових відхиленнях даних про споживання та час поповнення.
- Замовлення у TOC менші. Таким чином, запаси знижуються. Обсяг запасів у наявності коливається у районі страхового запасу плюс половина обсягу замовлення [4].
- Оскільки ми замовляємо кожен SKU частіше, реакція на збільшення попиту відбудеться раніше, що покращує наявність товару та підвищує продаж.
2. Буфери
Розсудливі люди можуть розумно запитати, як TOC управляє варіаціями щодо часу поповнення та попиту на продукт. За допомогою резервних запасів, що забезпечують оптовику захист від сплеску попиту, тривалого часу поповнення та затримки доставки. TOC називає ці резерви “буферами”.
Більш повне визначення концепції буфера включає запаси в наявності, а також будь-які товари, які замовлені, але ще не прибутку – запаси в дорозі. Після того, як встановлюється певний обсяг буфера, ніякі замовлення не розміщуватимуться, поки запаси в наявності плюс запаси в дорозі перевищують розмір буфера. І навпаки, як тільки обсяг запасів у наявності плюс запаси в дорозі зменшується нижче за рівень буфера, має бути розміщене замовлення (з урахуванням виноски 3) до рівня буфера.
Буфер із постійним розміром підходить для згладжування нормальних статистичних коливань, коли середній попит та термін виконання замовлення постачальником є стабільними. Доки середній попит і середній час поповнення не змінюються, хоча спостерігаються хвилі – максимуми і мінімуми, що змінюються з часом, буфер діє як амортизатор, підтримуючи в наявності буферні запаси в районі половини розміру буфера.
Можна легко уявити ситуацію, коли попит збільшується з часом. Якщо це відбувається, замовлення, які були розміщені в період зниження попиту, будуть менше витягнутих обсягів. Якщо така ситуація залишиться без втручання, це лише питання часу, коли буфер буде вичерпаний, і продаж втрачено через дефіцит. З іншого боку, в результаті попиту, що все зменшується, або більш швидкої доставки у нас виявиться занадто багато захисних запасів. Будь-яка частина буфера, яка ніколи не використовується – це марна трата грошей та місця, необхідного для зберігання.
3. Динамічне керування буфером
ТОС використовує механізм управління буфером для визначення розмірів буферів, залежно від того, що насправді відбувається. TOC перевіряє кожен буфер кожен день для кожного SKU у кожному місці (за допомогою комп’ютерів, пам’ятаєте?).
Якщо рівень запасів у буфері був занадто низьким занадто довго, керування буфером збільшує розмір буфера і робить одноразове поповнення запасів, щоб краще захистити продаж. З іншого боку, якщо рівень буфера залишається занадто високим занадто довго, він забезпечується надлишковий рівень захисту продажів, у цьому випадку буфер автоматично зменшується.
Люди можуть схвалювати ці зміни буфера до тих пір, поки результат їх не влаштує, але досвід показує, що динамічне управління, як правило, працює краще, якщо вони не втручаються.
Рідко трапляються випадки, коли підхід TOC не може реагувати на зміни попиту досить швидко, щоб уникнути дефіциту. Візьмемо як приклад рекламну активність, яка, як відомо, збільшує продажі в 3 разу протягом одного часу поповнення, крім того, підйом продажів триває протягом двох або більше термінів поповнення. Тут обов’язково потрібне втручання. Це необов’язково має бути втручанням людини. Система TOC може прийняти інформацію про очікуване зростання попиту в електронному вигляді або просто з представлених даних прогнозу. Якщо підвищення було непередбаченим, може знадобитися експедирування.
Набагато поширеніша ситуація, коли прогноз передбачає збільшення попиту на 40% під час підготовки до школи, або коли люди почнуть реагувати на оновлення продукту. Управління буфером приймає такі зміни на льоту, автоматично регулюючи розмір буфера за необхідності. Управління буфером є надійним механізмом, який значно зменшує дефіцити навіть без нагляду…
Керуйте буфером, а не поповненням
Це третій із основних способів TOC зміни реальності. Замість того, щоб постійно гадати, коли і скільки потрібно поповнити, ви переходите до послідовної, керованої на основі чітких правил, методології, іноді підлаштовуючи рівні буфера. Роздрібні торговці часто вводять в оману, коли заднім числом показують те, чого у них не повинно бути. Коли такі рішення дуже залежать від кваліфікації та досвіду менеджерів, результати можуть значно відрізнятися. Розмір буфера повинен змінюватися лише внаслідок тривалої зміни в реальності: коли очевидні надлишкові запаси чи ризик отримати дефіцит. Управління буфером TOC просте, легко масштабується і призводить до кращої доступності товару та меншої волатильності, ніж за традиційного підходу.
Де мають бути буфери?
Тепер, коли є механізм для керування буферами, де вони мають бути розташовані?
Зазвичай запаси зберігаються ближче до споживача. Запаси в магазині чи регіоні стають ефективно прив’язаними до цього місця. Навіть системи, які добре працюють у прямому напрямі потоку продукту до споживача, зазвичай, не справляються, коли необхідна зворотна логістика. Імовірніше, що магазин пропонуватиме знижку, щоб зменшити свої надлишки, ніж переправить товар в інший магазин, навіть якщо той магазин зневірився його отримати. Коли це все ж таки відбувається, то витрати на доставку додаються до звичайних витрат. Чи це розумно? TOC так не думає.
Можливо, це й суперечить інтуїції, але ТОС зберігає всі запаси, крім ресурсів для буферів, далеко від споживача. Більшість запасів знаходиться на центральному складі або на складі постачальника, звичайно, якщо це не надто далеко. Менше запасів зберігається на регіональних складах, що використовуються для скорочення транспортних витрат. І найменше запасів знаходиться у роздробі. (Зверніть увагу, іноді власники магазинів вважають, що візуальна привабливість магазину збільшується зі збільшенням запасів у магазині. За відчуттями, це може здаватися правильним, але технічно для цього немає жодних підстав.)
Наш підхід дає змогу ефективно скорочувати запаси. Запаси переадресовуються ланці ланцюга поставок, яка потребує їх найбільше, тільки коли це необхідно. Оскільки центральні буфери запасів, природно, набагато краще агрегують попит, мінливість, що так чітко видно у конкретному магазині роздрібної торгівлі, врівноважується безліччю інших магазинів. Страхові запаси, що захищають від мінливості, на центральному складі становлять набагато менший відсоток, ніж на місцевому чи регіональному складі. Таким чином, запаси скорочуються.
У будь-якому місці розташування розмір буферів запасів встановлюється виходячи з оптимістичного прогнозу, що враховує ризик затримки доставки. Після встановлення розміру управління буфером бере на себе підтримку відповідних рівнів буферів для реалій кожної конкретної ситуації. У загальному випадку, як правило, рівні запасів будуть вдвічі нижчими у всій системі.
Типовий вплив ТОС на бізнес клієнта
| Поточні | По ТОС | |
| Продажі | 100% | 150% |
| Валовий прибуток | 30% | 53% |
| Чистий прибуток | 2% | 25% |
| Оборотність | 4 | 8 |
| Запаси | 18% | 12% |
| Дохід на запаси | 11% | 201% |
Зауважте, що у наведеному прикладі чистий прибуток збільшився більш ніж у 12 разів. 6 відсотків продажів переведено із запасів до оборотних коштів лише за кілька місяців. Вплив був би ще більшим, якби валовий прибуток був вищим, і початкова оборотність гірша.
Що клієнту робити з 6% від обсягу продажу, який з’являється на балансі? Є два варіанта.
По-перше, вони могли б сплатити борг. Якщо вони платять, припустимо, 7%, вони заощаджуватимуть на відсотках 7% від 6% (0,42% від поточних продажів) – непогано.
По-друге, вони могли б розмістити ширший асортимент продуктів на звільнене на полицях місце. Якщо вони це зроблять, вони зароблятимуть 201% прибутку на додаткових 6% запасів (більше 12% від поточних продажів) – набагато краще.
TOC все змінює. Подумайте величезне збільшення прибутку без додаткових складнощів. Час поповнення скорочується, що дозволяє клієнту реагувати на фактичний споживчий попит. ТОС не додала складності, навпаки, робота стає простішою, без необхідності прогнозувати та постійно вирішувати, скільки потрібно замовити. Як правило, операційні витрати залишаються приблизно на тому ж рівні.
Якщо роздрібний продавець хоче розширити кількість своїх торгових точок або постачальник хоче розширити свою продуктову лінійку (а чому б і ні?), вони роблять це зі значно стабільнішим фінансовим станом, зі значно меншим ризиком та залежністю від кредитів. TOC робить це можливо за допомогою виправлення моделі поповнення. Деякі зміни необхідні у роботі клієнтів. Зміни, які нам необхідні, мають відбутися в головах. Я вважаю, це чудово. А ви?
Примітки
[1] Я не пропонував скористатися магією чи дешевою технологією, тому що тоді будь-яка людина чи магазин могли б отримати до неї доступ і витягувати товар безпосередньо від виробників. Я також не вважаю, що можна «телепортувати» товар в інше місце. Навіщо тоді були б потрібні оптовики?
[2] Таичи Оно, Виробнича система Toyota.
[3] Наша перша мета полягає в тому, щоб збільшити прибуток, тому, звичайно, ми робимо винятки. Наприклад, якщо витрати набагато менші при купівлі великих партій, ми рекомендуємо це скористатися. Ми рекомендуємо купувати повну фуру раз на тиждень замість набагато дорожчих маленьких вантажівок щодня. Як правило, кількість доставок збільшується, тільки якщо це не призводить до зростання витрат. Тим не менш, кількість різних артикулів у кожній поставці різко збільшується. Замовлення також можуть накопичуватись для задоволення мінімальних грошових або кількісних обсягів замовлення постачальника. Надалі ми працюємо разом із постачальниками, щоб покращити потік та зменшити партії, але це не першочергове завдання.
[4] Для тих, хто не дуже знайомий із теорією управління запасами, ось коротке пояснення. Якщо все йде за планом, страховий запас ніколи не використовується. У системі Min-Max страховий запас – це Min, менше споживання у наступному замовленні. Таким чином, страховий запас використовується лише зрідка, через сильне підвищення попиту або невчасну доставку, як правило, він завжди в наявності на складі. Після доставки є обсяг замовлення (Max – Min) плюс страховий запас. Таким чином, середній запас – це страховий запас плюс половина обсягу замовлення.
