За межами бюджету та дедлайнів: погляд фінансового директора на справжній успіх проєкту

Вступ. Хибна метрика успіху та ціна “ефективної” поразки

Автор: Доденко Дмитро Олександрович

Проєкт, який досягає поставлених цілей, але не приносить переваг, є провальним.

Що таке успішне завершення проекту? Керівник проєкту з гордістю представляє фінальний звіт: нова програмна система впроваджена, заводська лінія змонтована, маркетингова кампанія запущена. Слайди демонструють блискучі показники: проєкт завершено на два тижні раніше терміну, а бюджет не просто дотримано – вдалося заощадити 5%. Усі аплодують, лунають привітання, виписуються бонуси. Це картина тріумфу, класичне визначення успіху в проєктному менеджменті. Чи не так?

Але через рік, коли я аналізую фінансові звіти компанії – звіт про прибутки та збитки (P&L), рух грошових коштів (Cash Flow) та баланс – я не бачу жодного сліду очікуваного впливу. Операційні витрати не зменшилися, частка ринку не зросла, а показник утримання клієнтів залишився на тому ж рівні. Ми відсвяткували успішне завершення проєкту, який насправді виявився стратегічним провалом. Це не просто прикрість, це марнотратство найціннішого ресурсу компанії – капіталу, часу та людського потенціалу. Ми зазнали того, що я називаю “ефективною поразкою”.

У цій статті я стверджую, що традиційна “залізна трійка” проєктного менеджменту – час, бюджет та обсяг робіт – є не мірилом успіху, а лише тактичним показником ефективності виконання. Це необхідна, але далеко не достатня умова. Справжнім, і, на мій погляд, єдиним критерієм успіху є реалізовані та стійкі бізнес-переваги. Як влучно зазначає основоположна теза, що надихнула мене на цю розмову: “Проєкт, який досягає поставлених цілей, але не приносить переваг, є провальним”. Це не семантична гра, а фундаментальний зсув у мисленні, який відокремлює компанії, що виживають, від тих, що процвітають.

Моя роль як фінансового директора (CFO) давно вийшла за межі традиційного обліку та контролю витрат. Сьогодні я є стратегічним партнером генерального директора (CEO), відповідальним за архітектуру фінансового здоров’я та довгострокового зростання компанії. Це означає, що кожна інвестиційна пропозиція, кожен проєкт, що претендує на капітал компанії, проходить через мій фільтр. І цей фільтр налаштований не на питання “Чи можемо ми це зробити?”, а на значно важливіше – “Чи варто нам це робити?”. Ця стаття – це мій погляд на те, як компанії можуть навчитися ставити це питання правильно і, що важливіше, знаходити на нього обґрунтовані відповіді, забезпечуючи стабільний показник цінності на довгий час після того, як проєктна команда розформована.

Розділ 1: Стратегічний зсув – від результатів до переваг

Щоб вийти за межі застарілої парадигми “вчасно і в межах бюджету”, бізнесу потрібна структурована методологія, яка б з’єднала щоденну роботу проєктних команд зі стратегічними амбіціями ради директорів. Ця методологія існує, і називається вона Управління реалізацією переваг (Benefits Realization Management – BRM)¹. Це не просто черговий модний термін з бізнес-школи, а дисциплінований підхід, що слугує мостом між виконанням проєкту та досягненням стратегічних цілей. BRM змушує нас відмовитися від поверхневих суджень і чітко розрізняти ключові поняття, які часто плутають.

Концептуальна основа: результати, наслідки та переваги

В основі BRM лежить просте, але критично важливе розмежування трьох рівнів досягнень проєкту. Розуміння цієї ієрархії є першим кроком до зміни корпоративної культури.

• Результати (Outputs): Це конкретний, матеріальний або нематеріальний продукт, який створює проєктна команда. Це те, що можна “поставити” або “передати”. Прикладами можуть бути нова CRM-система, збудований логістичний центр, запущений мобільний додаток, проведений ребрендинг або навчений персонал. Результат відповідає на питання: “Що ми зробили?”. Завершення проєкту на цьому етапі – це лише початок шляху, а не його кінець.
• Наслідки (Outcomes): Це зміна в операційній діяльності або поведінці, яка стала можливою завдяки використанню результату проєкту. Це те, що бізнес починає робити по-новому. Наприклад, відділ продажів починає активно використовувати нову CRM-систему для відстеження взаємодії з клієнтами; логістичний відділ починає обробляти посилки через новий автоматизований центр; клієнти починають робити замовлення через новий мобільний додаток. Наслідок відповідає на питання: “Що змінилося в нашій роботі?”. Це критичний етап, оскільки без зміни поведінки результат залишається просто дорогою іграшкою.
• Перевага (Benefits): Це вимірюване покращення, яке є наслідком змін і яке сприймається стейкхолдерами як цінність. Перевага завжди має бути кількісною і прив’язаною до стратегічних цілей організації. Це може бути зростання продажів на 15%, зниження операційних витрат на 10%, підвищення індексу задоволеності клієнтів (NPS) на 10 пунктів, або скорочення часу виходу нового продукту на ринок на 25%. Перевага відповідає на ключове питання: “Яку цінність ми отримали?“. Саме переваги, а не результати чи наслідки, виправдовують інвестиції в проєкт.

Життєвий цикл реалізації переваг

Успіх не народжується в день урочистого перерізання стрічки. Він вимагає цілеспрямованих зусиль та постійного контролю протягом усього життєвого циклу переваги, який часто триває роками після офіційного закриття проєкту. BRM пропонує чітку дорожню карту, що складається з чотирьох ключових етапів.

1. Ідентифікація та визначення переваг: Цей етап відбувається ще до того, як виділено перший євро фінансування. Разом з усіма ключовими стейкхолдерами ми повинні чітко відповісти на питання “Навіщо ми це робимо?”. Ми визначаємо, які саме переваги ми очікуємо, як вони пов’язані зі стратегічними цілями компанії (наприклад, зростання частки ринку або підвищення рентабельності), і як ми будемо їх вимірювати. На цьому етапі створюється “карта переваг” (Benefits Map), яка візуально пов’язує результати проєкту з наслідками та кінцевими перевагами.
2. Планування реалізації переваг: Після ідентифікації ми розробляємо детальний план – “Benefits Realization Plan”. Цей документ є не менш важливим, ніж сам план проєкту. У ньому ми фіксуємо конкретні метрики та KPI для кожної переваги, визначаємо цільові показники, встановлюємо часові рамки для їх досягнення та, що найважливіше, призначаємо “власника переваги” (Benefit Owner) – зазвичай це топменеджер, який несе персональну відповідальність за те, щоб очікувана цінність була отримана.

План реалізації переваг (Benefits Realisation Plan) на практиці

Щоб зрозуміти, як це працює, давайте розглянемо спрощений приклад. Уявімо, що виробнича компанія “Альфа-Пром” розглядає проєкт впровадження нової ERP-системи. Замість того, щоб просто затвердити бюджет на “впровадження ERP”, ми створюємо План реалізації переваг. Це не технічний документ, а бізнес-зобов’язання.

Таблиця 1: Приклад Плану реалізації переваг для проєкту “Впровадження ERP-системи”

Цей документ кардинально змінює динаміку. Тепер у нас є не просто проєкт, а набір конкретних, вимірюваних бізнес-цілей з чітко визначеними відповідальними особами. Операційний директор несе відповідальність не за те, щоб ERP-система була встановлена, а за те, щоб вартість зберігання запасів реально знизилася до 3.5%. Це перетворює абстрактну ідею на конкретний, керований та підзвітний план створення цінності.

• Реалізація та моніторинг: На цьому етапі проєктна команда виконує свою роботу, але робить це з постійним фокусом на створенні умов для майбутніх переваг. Паралельно “власник переваги” та фінансовий відділ починають відстежувати проміжні KPI. Ми не чекаємо завершення проєкту, щоб почати вимірювання. Ми постійно ставимо питання: “Чи рухаємося ми в правильному напрямку до створення цінності?”. Це дозволяє вчасно коригувати курс, якщо ми бачимо відхилення від плану.
• Підтримка та оптимізація: Проєкт завершено, команда розформована, але для “власника переваги” найважливіша робота тільки починається. На цьому етапі необхідно забезпечити, щоб нові процеси були повністю інтегровані в операційну діяльність компанії. Переваги потрібно не просто отримати один раз, а й підтримувати їх у довгостроковій перспективі. Більше того, ми повинні шукати шляхи для їх подальшого зростання та оптимізації, адже ринкові умови змінюються, і те, що було перевагою вчора, може стати стандартом галузі завтра.

Фундаментальна зміна, яку приносить BRM, полягає в тому, що відповідальність за успіх проєкту виходить за межі проєктного менеджера і розподіляється між бізнес-лідерами, які стають “власниками” кінцевої цінності. Це перетворює проєкт з ізольованої технічної вправи на невід’ємну частину стратегічного управління бізнесом.

Цей перехід від фокусування на результатах до управління перевагами не є випадковим. Він є прямим наслідком еволюції ролі фінансового директора. Традиційно CFO розглядався як головний контролер, чиє завдання – мінімізувати витрати та забезпечити точність фінансової звітності. У такій парадигмі будь-який проєкт був, по суті, центром витрат, який потрібно було виконати якомога дешевше та швидше. Однак у сучасному бізнес-середовищі, що характеризується високою волатильністю, технологічними проривами та глобальною конкуренцією, роль CFO кардинально змінилася. Від нас тепер вимагають не просто рахувати гроші, а й бути стратегічними мислителями, експертами з управління ризиками та повноцінними партнерами CEO у формуванні майбутнього компанії.

Коли CFO починає мислити як стратег, його погляд на проєкти неминуче змінюється. Вони перестають бути просто рядком у бюджеті витрат і перетворюються на інвестиції, що конкурують між собою за обмежений капітал компанії. А будь-яка інвестиція має оцінюватися не за тим, наскільки ефективно були “освоєні” кошти, а за тим, яку дохідність вона принесла акціонерам. Таким чином, вимога оцінювати проєкти за їхнім внеском у вартість компанії, тобто за реалізованими перевагами, є логічним продовженням еволюції фінансового лідерства. Це не просто зміна в методології проєктного менеджменту, це фундаментальний зсув у філософії корпоративного управління, ініційований та підтримуваний сучасним фінансовим директором.

Розділ 2. Мова цифр: як ми вимірюємо реальну цінність до, під час та після проєкту

Як фінансовий директор, я глибоко переконаний, що всі стратегічні розмови, амбіції та візіонерські ідеї врешті-решт мають бути перекладені на універсальну мову бізнесу – мову цифр. Емоції, ентузіазм та гучні заяви на презентаціях не створюють акціонерну вартість. Правильно обрані та ретельно прораховані фінансові метрики – створюють. Саме тому перехід від парадигми “виконання” до парадигми “цінності” вимагає зміни інструментарію, за допомогою якого ми оцінюємо проєкти.

Наведена нижче таблиця наочно демонструє цю еволюцію. Вона візуалізує фундаментальну різницю між старим та новим підходами, слугуючи своєрідним чек-листом для будь-якого керівника, який прагне зрозуміти, наскільки зрілою є система управління інвестиціями в його компанії. Це не просто порівняння; це заклик до дії, що змушує поставити собі питання: “За якими критеріями ми насправді оцінюємо успіх і чи не вводимо ми самі себе в оману, святкуючи тактичні перемоги, що маскують стратегічні поразки?”.

Таблиця 2: Еволюція метрик успішності проєкту

Оцінка до початку проєкту: Фінансовий “фільтр”

Перш ніж компанія візьме на себе зобов’язання інвестувати мільйони в новий проєкт, ми повинні провести його через жорсткий фінансовий фільтр. Це не бюрократія, а необхідний крок для раціонального розподілу капіталу.

• Чиста приведена вартість (Net Present Value – NPV): NPV відповідає на фундаментальне питання: “Чи створить цей проєкт більше вартості для наших акціонерів, ніж ми в нього інвестуємо, з урахуванням того, що гроші сьогодні коштують дорожче, ніж завтра?”. Логіка NPV полягає в тому, що ми прогнозуємо всі майбутні грошові потоки, які згенерує проєкт (додаткові доходи, економія на витратах), і приводимо (дисконтуємо) їх до сьогоднішньої вартості, використовуючи ставку дисконтування, що відображає ризики та вартість капіталу. Потім від цієї суми ми віднімаємо початкові інвестиції. Правило прийняття рішень є безкомпромісним: якщо NPV > 0, проєкт створює вартість, і ми можемо його розглядати. Якщо NPV < 0, проєкт руйнує вартість, і ми повинні його відхилити, незалежно від того, наскільки він “інноваційний”, “стратегічно важливий” чи “іміджевий”. Проєкт з негативним NPV – це фінансова чорна діра.
• Рентабельність інвестицій (Return on Investment – ROI): Це найпростіший і найзрозуміліший для нефінансових менеджерів показник. Він розраховується як відношення чистого прибутку від інвестиції до її вартості і виражається у відсотках. Хоча ROI має суттєвий недолік – він не враховує вартість грошей у часі та часовий горизонт отримання прибутків – його легкість у комунікації робить його корисним інструментом для початкового скринінгу ідей та презентацій для широкого загалу. Однак для прийняття остаточного інвестиційного рішення я завжди наполягаю на розрахунку NPV.

Моніторинг після завершення: замкнути коло відповідальності

Проєкт завершено, команда святкує, але для мене як CFO та для “власника переваги” робота тільки починається. Щоб система працювала, ми повинні замкнути коло відповідальності. Це означає, що через 6, 12, 24 місяці після запуску ми проводимо Post-Implementation Review (PIR) – аналіз результатів після впровадження.²

Під час PIR ми повертаємося до початкового бізнес-кейсу і порівнюємо прогнозовані показники з фактичними. Якщо ми прогнозували, що нова виробнича лінія знизить операційні витрати на 15%, ми повинні побачити це у звіті P&L відповідного підрозділу. Якщо ми очікували, що нова маркетингова платформа підвищить коефіцієнт конверсії на 2%, ми маємо побачити це у звітах відділу продажів. Цей процес є критично важливим з двох причин. По-перше, він підтверджує (або спростовує) факт реалізації переваг і дозволяє вжити коригувальних дій. По-друге, він створює безцінну базу знань для компанії, дозволяючи нам робити більш точні прогнози в майбутньому і вчитися на власних помилках.

Стратегічні цілі компанії часто є абстрактними: “стати лідером ринку”, “покращити клієнтський досвід”, “підвищити операційну ефективність”. Проєкти, у свою чергу, пропонують дуже конкретні рішення (результати): “запустити новий мобільний додаток”, “впровадити ERP-систему”, “збудувати новий склад”. Між цими двома рівнями існує концептуальний розрив. Як саме цей конкретний додаток призведе до абстрактного лідерства на ринку?

Саме тут фінансові метрики, такі як NPV та ROI, та пов’язані з ними операційні KPI (NPS, Customer Lifetime Value, Churn Rate) виконують функцію моста, або “перекладача”. Вони змушують ініціаторів проєкту декомпозувати абстрактну мету. Вони повинні кількісно обґрунтувати, як їхній результат (додаток) призведе до конкретних наслідків (збільшення кількості завантажень, вищі оцінки, частіші сесії), які, у свою чергу, створять вимірювані бізнес-переваги (зростання доходу від мобільних користувачів, зниження витрат на клієнтську підтримку через чат-боти). Ці переваги, виражені в грошових потоках, і лягають в основу розрахунку NPV. Отже, бізнес-кейс, побудований на цих метриках, – це не просто бюрократична формальність. Це найважливіший стратегічний документ, що перекладає ідею на мову фінансової цінності, роблячи її вимірюваною, керованою та, що найголовніше, підзвітною.

Розділ 3. Уроки з практики: українські кейси реалізації переваг

Теорія та методологія є міцним фундаментом, але справжнє розуміння приходить лише тоді, коли ми бачимо, як ці принципи працюють (або не працюють) у реальному бізнесі. Український ринок, попри всі виклики, демонструє яскраві приклади компаній, які інтуїтивно чи свідомо застосовують мислення, орієнтоване на переваги, що дозволяє їм не просто виживати, а й домінувати.

Кейс 1: “Нова Пошта” – інвестиції в швидкість та домінування на ринку

Лідер українського ринку експрес-доставки, “Нова Пошта”, є хрестоматійним прикладом того, як інвестиції в операційну інфраструктуру перетворюються на незаперечну стратегічну перевагу.

• Проєкт: Масштабна, багаторічна програма будівництва та автоматизації інноваційних сортувальних терміналів по всій країні.³ Це не поодинокий проєкт, а цілий портфель взаємопов’язаних інвестицій, спрямованих на кардинальну перебудову логістичного “хребта” компанії.
• Результат (Output): Мережа нових, високотехнологічних сортувальних центрів, оснащених передовими конвеєрними системами та роботами для автоматичного сортування посилок різної ваги – від дрібних пакетів до важких вантажів.⁴ Це фізичне втілення інвестиційної програми.
• Наслідок (Outcome): Радикальне прискорення та майже повна автоматизація процесів сортування, що дозволяє обробляти сотні тисяч відправлень на добу з мінімальним втручанням людини.³ Це нова операційна реальність компанії.
• Реалізовані переваги (Benefits): Саме тут розкривається справжня мета інвестицій, яка виходить далеко за межі простого будівництва.
  • Операційна ефективність: Цифри говорять самі за себе. Впровадження роботів дозволило збільшити продуктивність сортування дрібних посилок (до 2 кг) вдвічі. На вантажних терміналах, де використовуються робовізки, продуктивність зросла на 30%.⁴ Це пряма, вимірювана фінансова перевага, що виражається у зниженні собівартості обробки однієї посилки.
  • Клієнтський досвід та лояльність: Для клієнта головною цінністю є швидкість та надійність доставки. Скорочуючи час перебування посилки на терміналі з годин до хвилин, “Нова Пошта” створює ключову конкурентну перевагу, яку важко скопіювати. Це безпосередньо впливає на задоволеність та лояльність клієнтів, що є довгостроковим активом.
  • Стратегічне домінування: Найважливіша перевага має стратегічний характер. Інвестуючи мільярди в унікальну інфраструктуру, компанія створює надзвичайно високий бар’єр для входу на ринок для будь-якого потенційного конкурента. Це не просто проєкт з будівництва – це свідома стратегія, спрямована на зміцнення позиції беззаперечного лідера ринку на десятиліття вперед. З точки зору CFO, це інвестиція не в стіни та обладнання, а в довгострокову ринкову капіталізацію.

Кейс 2: “Rozetka” – цифрова трансформація бек-офісу для забезпечення масштабованості

Гігант українського e-commerce, “Rozetka”, зіткнувся з викликом, типовим для бізнесів, що швидко зростають: як управляти взаємодією з тисячами постачальників, не потонувши в паперовій рутині та операційному хаосі. Їхнє рішення – це яскравий приклад того, як проєкт з автоматизації бек-офісу може стати фундаментом для подальшого масштабування.

• Проєкт: Комплексне впровадження систем електронного документообігу (EDI для комерційних документів та EDO для юридично значущих) для автоматизації взаємодії з постачальниками через платформу “Вчасно”.⁵
• Результат (Output): Єдина інтегрована цифрова платформа, що дозволяє обмінюватися всім спектром документів – від замовлень та прайс-листів до договорів та актів звірки – в електронному форматі.
• Наслідок (Outcome): Майже повна автоматизація процесів замовлення товарів, підтвердження поставок, виставлення рахунків, підписання договорів та обміну первинною документацією. 98% постачальників були переведені на EDI.⁵
• Реалізовані переваги (Benefits): Цей проєкт не був самоціллю; він був спрямований на вирішення конкретних бізнес-проблем та створення вимірюваної цінності.
  • Радикальне скорочення операційного циклу: Час, необхідний для обробки одного замовлення (від отримання до фінального проведення в системі), скоротився з понад 50 хвилин до всього 3 хвилин. Це не просто оптимізація, це революційне підвищення ефективності, що вивільнило величезний людський ресурс для виконання завдань з вищою доданою вартістю.
  • Пряма економія коштів: Компанія усунула значні витрати, пов’язані з паперовим документообігом: вартість паперу, друку, поштових та кур’єрських відправлень, а також фізичного архівування мільйонів документів (щомісячний трафік лише в системі EDI становить близько 250 000 документів).⁵
  • Зниження операційних ризиків: Автоматизація суттєво зменшила кількість людських помилок, які неминуче виникають при ручній обробці даних. Крім того, наявність усіх документів в єдиному цифровому архіві значно спростила та прискорила проходження податкових перевірок, мінімізуючи ризики штрафів та санкцій.⁵
  • Фундамент для масштабованості: Можливо, найважливіша перевага цього проєкту – стратегічна. Створивши ефективну та автоматизовану систему взаємодії, Rozetka отримала можливість легко підключати сотні нових постачальників та розширювати асортимент, не збільшуючи пропорційно штат бек-офісу. Цей проєкт став інвестицією в здатність бізнесу до подальшого експоненційного зростання.

Розділ 4. Глобальна перспектива: стратегічні інвестиції та дорогі помилки

Щоб по-справжньому зрозуміти силу мислення, орієнтованого на переваги, корисно вийти за межі локального ринку і поглянути на міжнародний досвід. Глобальні компанії надають нам як взірцеві приклади реалізації цінності, так і надзвичайно повчальні історії про те, як технологічно досконалі проєкти можуть зазнати нищівної поразки через ігнорування справжніх потреб бізнесу та стейкхолдерів.

Кейс 3: “Schneider Electric” (Франція) – еталон реалізації та вимірювання переваг

Глобальний лідер у галузі управління енергією та автоматизації, Schneider Electric, є взірцем того, як компанія може системно підходити до цифрової трансформації, чітко визначаючи, реалізуючи та вимірюючи переваги на кожному кроці.

• Проєкт: Глобальна програма “Розумні фабрики” (Smart Factory Program), що передбачала цифрову трансформацію понад 100 власних виробничих майданчиків по всьому світу.⁶
• Результат (Output): Широке впровадження технологій Індустрії 4.0, включаючи сенсори промислового інтернету речей (IIoT), хмарні платформи для збору та аналізу даних (зокрема, AVEVA Insight), інструменти доповненої реальності для операторів та системи предиктивного обслуговування.
• Наслідок (Outcome): Перехід від реактивного до проактивного управління виробництвом. Менеджери та інженери отримали доступ до даних про роботу обладнання в реальному часі, що дозволило їм приймати рішення на основі аналітики, а не інтуїції, та прогнозувати можливі збої ще до їх виникнення.
• Реалізовані переваги (Benefits): Schneider Electric не просто декларує переваги, а й ретельно їх вимірює та публікує, що робить цей кейс особливо цінним. Цифри вражають:
  • Підвищення надійності: На одному з показових заводів у Батамі (Індонезія) час простою обладнання скоротився на 44% протягом одного року. ⁷
  • Покращення клієнтського сервісу: Завдяки оптимізації виробничих процесів, показник своєчасності доставки продукції клієнтам зріс на 40%.⁷
  • Енергоефективність та сталий розвиток: Програма дозволила досягти значної економії ресурсів. Споживання енергії на “розумних фабриках” скоротилося на 21-26%.⁷
  • Зниження операційних витрат: Витрати на технічне обслуговування та ремонт обладнання зменшилися в діапазоні 30-50% завдяки переходу до предиктивної моделі.⁸
  • Швидка окупність інвестицій (ROI): На деяких конкретних ініціативах, як-от впровадження хмарної аналітичної платформи AVEVA Insight на заводі в Лексінгтоні (США), окупність інвестицій склала менше 6 місяців.⁹

Це ідеальний приклад, де компанія не просто виконала проєкт, а створила комплексну систему для постійного вимірювання, аналізу та звітування про реалізовані бізнес-переваги, перетворивши свої заводи на живі лабораторії ефективності.

Кейс 4: “LEGO” (Данія) – відродження через фокус на стратегічних перевагах

Історія данського виробника іграшок LEGO на початку 2000-х – це класична бізнес-драма про компанію, яка ледь не загинула, втративши зв’язок зі своєю сутністю, і її тріумфальне повернення завдяки стратегії, що базувалася на створенні нематеріальних, але надзвичайно потужних переваг.

• Контекст: На межі 2003-2004 років LEGO перебувала на межі банкрутства. Компанія фіксувала величезні збитки, накопичила борг у розмірі $800 мільйонів, а продажі за рік впали на 30%.¹⁰ Причина була в катастрофічній втраті фокусу: намагаючись наздогнати цифрову епоху, LEGO розпорошила свої ресурси на виробництво одягу, відкриття тематичних парків, розробку невдалих відеоігор та інші непрофільні бізнеси, забувши про свій головний продукт – кубик.
• Стратегія turnaround (CEO Jørgen Vig Knudstorp): Новий CEO застосував не просто тактику скорочення витрат, а глибоку стратегію повернення до суті бренду, поєднавши її з інноваційним підходом до створення цінності.¹¹ Одним з найяскравіших проєктів цієї епохи стало створення повнометражного анімаційного фільму.
• Проєкт (приклад): Створення “The LEGO Movie” (2014).
  • Результат (Output): Критично та комерційно успішний анімаційний фільм. При бюджеті в $60 мільйонів, світові збори склали близько $468 мільйонів.¹⁰
  • Пряма фінансова перевага: Значний прибуток від кінопрокату, що само по собі є успішним інвестиційним проєктом.
  • Стратегічні (набагато важливіші) переваги: Справжня цінність цього проєкту лежала не в касових зборах, а в довгостроковому впливі на бізнес:
    • Відродження та репозиціонування бренду: Фільм з неймовірним гумором та теплотою нагадав цілому світові про радість творчості, конструювання та гри. Він зробив бренд LEGO знову актуальним та “крутим” для нового покоління дітей, які зростали в епоху смартфонів та планшетів.
    • Створення потужної екосистеми: Успіх фільму дав старт цілій екосистемі продуктів: нові тематичні лінійки іграшок, успішні відеоігри, мерчендайзинг. Кожен елемент цієї екосистеми підсилював інші, створюючи синергетичний ефект.
    • Вибухове стимулювання продажів основного продукту: Фільм став гігантською, неймовірно ефективною рекламною кампанією для класичних наборів LEGO. Він надихнув мільйони дітей та дорослих повернутися до конструювання, що призвело до вибухового зростання продажів основного, найбільш маржинального продукту компанії.
• Загальний фінансовий результат: Результати цієї стратегії були феноменальними. Прибуток компанії збільшився вчетверо за період з 2008 по 2010 рік, випереджаючи за темпами зростання навіть Apple у той час.¹² Цей кейс блискуче доводить, що найбільша цінність часто лежить у стратегічних, нематеріальних перевагах, які важко прорахувати на старті, але які мають трансформаційний вплив на весь бізнес.

Кейс 5: “Maersk” (Данія) та TradeLens – повчальна історія про проєкт без переваг

Якщо LEGO – це історія успіху, то проєкт TradeLens, ініційований іншим данським гігантом Maersk спільно з IBM, є хрестоматійним прикладом “ефективної поразки” і потужним застереженням для будь-якого бізнесу.

• Проєкт: TradeLens – надзвичайно амбітна блокчейн-платформа, метою якої була повна цифровізація та створення єдиного, прозорого та надійного джерела даних для всієї глобальної індустрії морських перевезень.¹³
• Результат (Output): З технологічної точки зору, проєкт був успішним. Команди Maersk та IBM створили досконалу, функціонуючу, захищену платформу, яка працювала саме так, як було задумано. Вони виконали завдання вчасно та, ймовірно, в межах бюджету.
• Чому він провалився? Проєкт зазнав краху, оскільки не зміг реалізувати свою ключову, фундаментальну перевагу – створення єдиної, довіреної екосистеми для всієї галузі. Причини цього провалу лежать виключно в площині управління перевагами:
  • Відсутність очевидних переваг для ключових стейкхолдерів: Платформа не змогла запропонувати достатньої та зрозумілої цінності для інших великих перевізників, експедиторів, портів та митних органів, щоб вони захотіли до неї приєднатися. Вони не бачили чітких переваг для свого бізнесу, які б виправдовували їхні витрати на інтеграцію, ризики та необхідність ділитися своїми даними.¹⁴
  • Фундаментальний конфлікт інтересів: Багато гравців ринку, які є прямими конкурентами Maersk, цілком логічно побоювалися, що платформа, яка контролюється їхнім головним суперником, може бути використана проти них. Відсутність нейтрального управління та прозорої моделі governance зруйнувала довіру, яка є основою будь-якої екосистеми.¹⁴
• Урок: Проєкт, який ідеально виконаний з технічної точки зору, але не створює очевидної, вимірюваної та справедливої цінності для ключових стейкхолдерів і не вирішує їхніх реальних проблем, приречений на провал. TradeLens – це яскравий приклад того, як мільярди доларів були інвестовані у створення “результату”, який нікому, окрім його творців, не приніс реальних “переваг”.

Провал проєкту TradeLens є не просто невдачею, а глибоким уроком про природу сучасних бізнес-екосистем. Проєкт був побудований на логічному, але, як виявилося, наївному припущенні, що всі учасники ланцюга постачання однаково прагнуть до прозорості та ефективності. Однак він не врахував фундаментальної асиметрії сприйняття: те, що є “перевагою” для одного учасника (Maersk отримує доступ до унікальних даних та потенційно нових джерел доходу), є “ризиком” або “загрозою” для іншого (конкуренти змушені ділитися комерційною інформацією з лідером ринку).

Проєкт не зміг відповісти на ключове питання, яке ставить собі кожен раціональний бізнес-гравець перед тим, як приєднатися до нової платформи: “What’s in it for me?” (“Що я з цього матиму?”). Переваги для екосистеми в цілому були абстрактними (“більша прозорість”, “ефективність”), тоді як переваги для окремих учасників були нечіткими, непропорційними або навіть негативними. Це кардинально відрізняється від успішних платформ, таких як App Store від Apple або Marketplace від Amazon, де створена очевидна і взаємовигідна модель для всіх сторін: розробники отримують доступ до мільярдів клієнтів, а клієнти – до мільйонів додатків та товарів.

Висновок очевидний: для проєктів, успіх яких залежить від мережевого ефекту та залучення багатьох незалежних учасників, недостатньо просто ідентифікувати переваги для власної компанії. Необхідно з самого початку проєктувати таку бізнес-модель, де кожен ключовий учасник екосистеми отримує чіткі, вимірювані та справедливі переваги, що перевищують його витрати та ризики. Провал у цьому стратегічному проєктуванні є помилкою, яку не може виправити жодна, навіть найдосконаліша, технологія.

Висновок. Інтеграція управління перевагами в ДНК компанії

Протягом цієї розмови ми проаналізували фундаментальний зсув у розумінні успіху проєкту. Ми побачили, що сліпий фокус на дотриманні бюджету та термінів – це короткозорий підхід, що часто веде до “ефективних поразок”: проєктів, які формально виконані, але не приносять жодної реальної цінності бізнесу. На противагу цьому, справжні лідери ринку, такі як “Нова Пошта” та “Rozetka” в Україні, а також “Schneider Electric” та “LEGO” на глобальній арені, досягли видатних результатів завдяки тому, що розглядали проєкти не як центри витрат, а як стратегічні інвестиції в довгострокові, вимірювані бізнес-переваги. Повчальна історія TradeLens, у свою чергу, наочно продемонструвала, що навіть ідеальне технологічне виконання не може врятувати проєкт, який не створює цінності для своєї екосистеми.

Як фінансовий директор, я переконаний, що перехід до культури, орієнтованої на цінність, є не просто бажаним, а життєво необхідним для будь-якої компанії, що прагне до сталого розвитку. Це вимагає не просто декларацій, а конкретних, системних кроків, які мають бути інтегровані в саму ДНК корпоративного управління.

Рекомендації для керівників

1. Вимагайте надійних бізнес-кейсів. Жоден значний проєкт не повинен отримати фінансування без чітко прописаного бізнес-кейсу. Цей документ має не просто описувати, що буде зроблено, а й детально обґрунтовувати, навіщо. Він повинен ідентифікувати конкретні, вимірювані переваги, чітко прив’язувати їх до стратегічних цілей компанії та, що найголовніше, обґрунтовувати фінансову доцільність за допомогою таких метрик, як NPV та ROI.
2. Призначайте “власників переваг”. За кожну очікувану перевагу, задекларовану в бізнес-кейсі, має нести персональну відповідальність конкретний топменеджер з відповідного бізнес-підрозділу. Його завдання – не керувати проєктом, а забезпечити, щоб після його завершення результат був правильно інтегрований в операційні процеси і бізнес дійсно почав отримувати заплановану користь. Відповідальність керівника проєкту закінчується з доставкою результату, відповідальність “власника переваги” триває доти, доки цінність не буде повністю реалізована.
3. Впроваджуйте Post-Implementation Reviews (PIR) як обов’язкову практику. Зробіть регулярний (через 6-12 місяців) аналіз результатів завершених проєктів невід’ємною частиною фінансового та стратегічного циклу. Чи досягли ми тих KPI, на які розраховували? Чи підтвердилися наші припущення щодо грошових потоків? Якщо ні, то чому? Це не полювання на відьом, а процес навчання організації, який дозволяє уникнути повторення помилок і робити більш точні прогнози в майбутньому.
4. Винагороджуйте за цінність, а не лише за виконання. Перегляньте систему мотивації для проєктних команд та їхніх спонсорів. Бонуси мають залежати не тільки від того, чи вклалася команда в бюджет і терміни, а й від того, чи були досягнуті ключові KPI, пов’язані з перевагами, протягом першого року після запуску. Це створить потужний стимул для всіх учасників думати про кінцеву цінність, а не лише про проміжний результат.

Перехід від мислення категоріями “витрат” до мислення категоріями “інвестицій у цінність” – це, можливо, найважливіша та найскладніша трансформація, яку може здійснити сучасна компанія. Це шлях від гонитви за короткостроковою ефективністю до побудови довгострокового, стійкого процвітання. І саме на цьому шляху роль фінансового директора остаточно трансформується: з простого контролера та хранителя бюджету на справжнього стратегічного партнера та архітектора майбутнього, що допомагає будувати бізнес, який не просто працює, а створює реальну вартість.

Джерела

1. Benefits Realization Management: A Practice Guide, – PMI,  https://www.pmi.org/standards/benefits-realization   ↩
2. What is benefits management and project success? – APM, https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-benefits-management-and-project-success/ ↩
3. ЛОГІСТИЧНИЙ ОПЕРАТОР: ІННОВАЦІЙНИЙ ШЛЯХ РОЗВИТКУ НА УКРАЇНСЬКОМУ ТА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ ЕКСПРЕС-ДОСТАВКИ – Економіка та суспільство, https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/download/1874/1806/ ↩
4. Нова пошта використовує роботів на своїх терміналах. …, https://retailers.ua/uk/news/menedjment/12891-novaya-pochta-ispolzuet-robotov-na-svoih-terminalah-eto-pomoglo-uvelichit-proizvoditelnost-sortirovki-melkih-posyilok-v-2-raza ↩
5. Використання екосистеми цифрових сервісів у сфері ритейлу …, https://vchasno.ua/case/rozetka/ ↩
6. Schneider Electric, your partner for your industrial operation digital transformati, https://www.afnet.fr/Content/2022-ASDAPD/11-PLamboley.pdf ↩
7. Schneider Electric’s Smart Factory Program: A lighthouse for digital transformation in manufacturing, – AVEVA, https://www.aveva.com/content/dam/aveva/documents/perspectives/success-stories/SuccessStory_SEBatamSmartFactoryLongForms.pdf.coredownload.inline.pdf ↩
8. Smart Factory and Smart Distribution Center | Schneider Electric USA, https://www.se.com/us/en/work/campaign/smart-factory/ ↩
9. Schneider Electric Launches First Smart Factory in the U.S. Demonstrating Quantifiable, Real-Time Benefits of Innovative EcoStruxure Solutions, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://www.se.com/ww/en/about-us/newsroom/news/press-releases/schneider-electric-launches-first-smart-factory-in-the-u-s-demonstrating-quantifiable-real-time-benefits-of-innovative-ecostruxure-solutions-5f627dfb07483225ea4fb77f ↩
10. LEGO: One of the Greatest Turnaround Stories In Corporate History – Platform01 Consulting, https://platform01consulting.com/insights/lego-one-of-the-greatest-turnaround-stories-in-corporate-history ↩
11. The future of LEGO Education amidst the greatest turnaround in history MANAGEMENT DECISION, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://lup.lub.lu.se/student-papers/record/9150944/file/9150948.pdf ↩
12. A True Toy Story: LEGO’s Incredible Turnaround Tale – The CFO Centre, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://www.cfocentre.com/sg/true-toy-story-legos-incredible-turnaround-tale-2/ ↩
13. TradeLens by Maersk – IBM Blockchain Supply Chain Solution – PixelPlex, https://pixelplex.io/blog/maersk-ibm-tradelens-blockchain-supply-management/ ↩
14. Why Maersk and IBM’s blockchain platform TradeLens is closing down, доступ отримано жовтня 22, 2025, https://piernext.portdebarcelona.cat/en/technology/the-closure-of-tradelens/ ↩