Корпоративна культура – стратегічно цінний актив

Вступ. За межами балансу – чому я вважаю культуру нашим найбільш недооціненим активом

Автор: Доденко Дмитро Олександрович

Протягом своєї кар’єри фінансового директора я неодноразово бачив, як компанії зазнавали невдач, ігноруючи один критично важливий, хоча й невідчутний актив – свою культуру. Ми звикли вважати надійними опорами технології, ринкову частку та операційну ефективність, але в сьогоднішньому нестабільному середовищі вони стають все більш ефемерними. Продовжувати робити ставку лише на них – це ігнорувати реальність. А реальність така, що компанії з сильною культурою демонструють у чотири рази вищий ріст доходу. Для мене, як для фінансового директора, це перетворює розмову про культуру з абстрактної дискусії на жорсткий фінансовий розрахунок.

Для сучасного фінансового директора (CFO), роль якого еволюціонувала від хранителя фінансових даних до ключового стратегічного партнера, ігнорування культури є не просто упущеною можливістю, а стратегічним прорахунком. Культура – це невидима архітектура, що підтримує кожен аспект нашої ефективності, від залученості співробітників до фінансових результатів. Вона впливає на все: від операційних витрат і управління ризиками до інновацій та довгострокового зростання. Як розпорядник вартості підприємства, я більше не можу дозволити собі розглядати культуру як абстрактне поняття, що належить до компетенції HR. Я сприймаю її як критично важливий, керований актив, що має прямий вплив на звіт про прибутки та збитки, баланс та вартість компанії.

Але як аналізувати, вимірювати та цілеспрямовано формувати такий складний феномен? Для себе я знайшов відповідь у потужному діагностичному інструменті – моделі «Культурна павутина». Ця модель слугує компасом, дозволяючи розкласти ДНК організації на складові, зрозуміти їхній взаємозв’язок і, що найважливіше, розробити практичну дорожню карту для узгодження культури зі стратегічними та фінансовими цілями. У цій статті я хочу поділитися своїм поглядом на «Культурну павутину», продемонструвати її прямий зв’язок з ключовими фінансовими показниками та запропонувати практичну методологію для її застосування, позиціонуючи культуру як центральний елемент в арсеналі сучасного фінансового лідера.

1. Декодування організаційної ДНК: вступ до «Культурної павутини»

Щоб ефективно керувати культурою, її необхідно спочатку зрозуміти. Модель «Культурна павутина», розроблена у 1992 році Джеррі Джонсоном та Кеваном Скоулзом, надає структурований підхід для діагностики та аналізу складних, часто прихованих аспектів, що формують організаційне життя.

1.1 Центральна парадигма

В основі «павутини» лежить «Парадигма». Це не просто місія чи бачення компанії; це сукупність глибинних, часто невисловлених переконань, припущень та цінностей, які визначають, «як тут все влаштовано». Парадигма – це колективний досвід організації та її жива реальність з точки зору співробітника. Вона є синтезом шести оточуючих елементів і диктує світогляд організації, її підхід до вирішення проблем та прийняття стратегічних рішень. Парадигма – це те, що співробітники сприймають як належне, що рідко ставиться під сумнів і що керує їхньою поведінкою, коли немає чітких інструкцій.

1.2 Шість взаємопов’язаних елементів

Парадигма формується і, в свою чергу, підтримується шістьма елементами, які є матеріальними, поведінковими та символічними проявами культури. Ці елементи включають: Історії, Ритуали та рутини, Символи, Організаційні структури, Системи контролю та Структури влади.

Важливо розуміти, що «Культурна павутина» – це не просто статичний знімок, а динамічна системна карта. Шість елементів не є незалежними змінними; вони утворюють петлю зворотного зв’язку, що підсилює одна одну. Зміна в одному елементі (наприклад, модифікація Систем контролю для винагороди за співпрацю) створює напругу та тиск на інші (наприклад, кидає виклик старим Історіям про індивідуальних героїв). Саме так ініціюється стратегічна культурна зміна. Багато ініціатив з трансформації зазнають невдачі саме через ігнорування цього взаємозв’язку. З мого досвіду, не можна просто змінити фінансовий стимул (Система контролю) і очікувати, що культура зміниться. Необхідно також розглянути, як створити нові Історії успіху, нові Ритуали командної роботи та нові Символи визнання для підтримки цієї зміни. Модель надає цілісний контрольний список для забезпечення системного, а не фрагментарного підходу до змін.

2. Шість сил, що формують ваш фінансовий результат

Кожен з шести елементів «Культурної павутини» є потужною силою, що прямо чи опосередковано впливає на операційну ефективність та фінансове здоров’я організації. Розуміння цих сил є першим кроком до їх свідомого використання для досягнення стратегічних цілей.

2.1 Історії та міфи: Наративи, що визначають цінність

Визначення: Це анекдоти, легенди та розповіді, що поширюються в організації про її історію, успіхи, невдачі, героїв та лиходіїв. Вони є «колективною пам’яттю» і передають інформацію про те, які поведінка та цінності насправді цінуються.

Вплив на бізнес: Історії є потужними інструментами навчання, які вводять нових співробітників у культуру та зміцнюють норми. Розповіді про подолання труднощів формують стійкість, а історії про засновників-новаторів можуть закріпити культуру інновацій (наприклад, історія українського monobank, створеного колишніми топменеджерами «ПриватБанку» для повної зміни застарілого банківського досвіду). З іншого боку, негативні історії можуть увічнювати токсичну культуру (наприклад, наратив британського банку Barclays «кожен сам за себе»).

Моя перспектива як CFO: Які історії розповідають у нас про ініціативи з економії коштів? Це розповіді про розумні інновації чи про болісні, довільні скорочення? Наративи, що оточують фінансові рішення, формують сприйняття співробітників та їхню майбутню поведінку.

2.2 Ритуали та рутини: поведінка, що стимулює ефективність

Визначення: Це щоденні, повторювані дії та поведінка, що сигналізують про те, що є прийнятним та нормальним. Це включає все: від того, як проводяться наради та приймаються рішення, до того, як обслуговуються клієнти та святкуються успіхи. Ритуали – це рутини, наділені символічним значенням та наміром.

Вплив на бізнес: Рутини можуть як зміцнювати ефективність та якість, так і закріплювати непродуктивні звички. Ритуали, такі як щотижневий командний обід або щорічна церемонія нагородження, створюють соціальну згуртованість, психологічну безпеку та почуття приналежності, що пов’язано з вищою продуктивністю. Agile-культура шведської компанії Spotify з її автономними «загонами» (squads), «племенами» (tribes) та регулярними тижнями експериментів є потужним ритуалом, що зміцнює її культуру інновацій та гнучкості.

Моя перспектива як CFO: Процеси бюджетування, звітів про результати, аналізу відхилень тощо, є потужними корпоративними ритуалами. Чи є вони спільними, орієнтованими на майбутнє вправами, що розширюють можливості менеджерів, чи це антагоністичні, ретроспективні допити, що заохочують до заниження показників та страху? Характер цих фінансових ритуалів безпосередньо формує гнучкість та стратегічну узгодженість нашої організації.

2.3 Символи: Візуальна мова вашої стратегії

Визначення: Це візуальні репрезентації організації, включаючи логотипи, дизайн офісу, дрес-код, символи статусу (наприклад, зарезервовані паркувальні місця або їдальні для керівництва), і навіть мова чи жаргон, що використовуються.

Вплив на бізнес: Символи потужно і швидко передають інформацію про статус, цінності та владу. Офіс відкритого планування символізує співпрацю, але водночас створювати виклики для зосередженої роботи. Закриті кабінети можуть забезпечувати концентрацію, але ризикують посилити ієрархію та спричинити інформаційну роз’єднаність. Тому все більше компаній обирають гібридні моделі: зони для спільної роботи, тихі кімнати для фокусування та гнучкі робочі місця. Знаменитий кіт-маскот monobank, що символізує відхід від банківської бюрократії на користь простоти та людяності, або впізнаваний помаранчевий колір easyJet, що передає енергію та доступність їхньої low-cost моделі, є потужними символами, які миттєво комунікують ключові цінності бренду. Ці візуальні сигнали формують сприйняття як співробітників, так і клієнтів.

Моя перспектива як CFO: Капітальні витрати на офісні приміщення – це фінансове рішення з глибоким культурним символізмом. Інвестиції в найсучасніші простори для співпраці надсилають інший сигнал, ніж інвестиції в розкішний, ізольований поверх для керівництва. Цей вибір сигналізує про те, що ми справді цінуємо: ієрархію чи співпрацю.

2.4 Організаційні структури: Схеми влади та гнучкості

Визначення: Це включає як формальну, письмову організаційну схему (ієрархічна проти плоскої), так і, що вкрай важливо, неписані, неформальні лінії впливу та комунікації. Вона визначає ролі, лінії звітності та те, як робота протікає в організації.

Вплив на бізнес: Жорстка, ієрархічна структура («висока-вузька») може бути ефективною в стабільному середовищі, але пригнічує інновації та уповільнює час реакції, часто сприяючи «культурі ролей», де захист власної території важливіший за виконання роботи. «Широка-пласка» структура, як в іспанської компанії Inditex (Zara), може сприяти «культурі завдань», орієнтованій на гнучкість та обслуговування клієнтів. Ізольовані структури є головною перешкодою для ефективності та міжфункціональних інновацій.

Моя перспектива як CFO: Організаційна реструктуризація часто зумовлена скороченням витрат, але я завжди аналізую її культурний вплив. Спрощення ієрархії може зменшити фонд заробітної плати, але зазнає невдачі, якщо основні структури влади та системи контролю також не зміняться для розширення повноважень співробітників. Структура диктує, як протікає фінансова інформація, впливаючи на швидкість та якість прийняття рішень.

2.5 Системи контролю: Вимірювання того, що справді має значення

Визначення: Формальні та неформальні процеси, що використовуються для моніторингу, вимірювання та спрямування дій співробітників. Це включає фінансові системи, системи контролю якості, оцінку ефективності, і особливо системи винагород та визнання (бонуси, просування по службі).

Вплив на бізнес: Організації отримують ту поведінку, яку вони вимірюють та винагороджують. Якщо системи контролю винагороджують виключно індивідуальний обсяг продажів, вони будуть демотивувати командну роботу та задоволеність клієнтів. Інтенсивна увага ірландської авіакомпанії Ryanair до таких показників, як час обороту літака на землі та максимальне завантаження персоналу, створює культуру надзвичайної ефективності витрат.

Моя перспектива як CFO: Це моя традиційна сфера відповідальності, але я розглядаю її через культурну призму. Дизайн систем фінансового контролю та стимулювання є одним з найпотужніших важелів для формування культури. Розробляючи бонусну систему, яка винагороджує успіх міжфункціональної команди на додаток до індивідуальної продуктивності, я активно будую культуру співпраці.

2.6 Структури влади: Справжні центри впливу

Визначення: Особи або групи, які мають реальну владу та найбільший вплив на рішення, операції та стратегічний напрямок. Це може збігатися або не збігатися з формальною організаційною структурою. Влада може бути зосереджена в руках одного лідера («культура влади») або розподілена серед експертів чи команд («культура ролі»).

Вплив на бізнес: Переконання та пріоритети домінуючої структури влади стають де-факто цінностями організації. Якщо ключова група старших інженерів має неформальну владу і чинить опір новому стратегічному напрямку, їхній вплив може саботувати ініціативу, незалежно від заяв генерального директора. Виявлення та залучення цих справжніх центрів влади є критично важливим для будь-яких зусиль зі змін.

Моя перспектива як CFO: Я повинен розуміти, хто насправді впливає на основні інвестиційні рішення та розподіл ресурсів. Чи це формальний виконавчий комітет, чи невелика група впливових керівників підрозділів, які можуть неформально ветувати проєкти? Розуміння цього політичного ландшафту є важливим для ефективного розподілу капіталу та виконання стратегії.

2.7 Український контекст: Приклади, які я спостерігаю

Щоб побачити, як ці елементи працюють не лише в теорії, а й на практиці, я звертаю увагу на досвід провідних українських компаній, які свідомо будують свою культуру.

• Історії та міфи: Я з інтересом спостерігаю, як Rozetka, усвідомлюючи ризик культурної фрагментації, створила «Книгу Rozetka про речі, в які ми віримо». Це чудова спроба кодифікувати ключові історії та цінності, об’єднуючи тисячі співробітників навколо спільного наративу про клієнтоцентричність.
• Ритуали та рутини: В IT-компанії MacPaw існує ритуал щотижневих «сімейних обідів». Ця, на перший погляд, проста рутина зміцнює неформальні зв’язки та підтримує цінність «Stay Human» (Залишайся людиною), створюючи атмосферу довіри, яка, я впевнений, позитивно впливає на продуктивність.
• Символи: Трансформація сервісного підрозділу «Метінвест» в IT-компанію Metinvest Digital супроводжувалася зміною символів. Стереотипний образ «айтішника в худі» поступився місцем більш діловому стилю, що символізувало перехід від внутрішньої підтримки до позиції відповідального бізнес-партнера. Почалася трансформація позиціонування співробітників з «Я виконую стандартні задачі з сервісу» до «Я надаю якісну послугу клієнту».
• Системи контролю: «Нова пошта» вбудувала у свій Кодекс корпоративної етики принцип «Дисципліна і виконання зобов’язань – частина нашої культури: точно в строк, без виключень». Для мене, як для фінансового директора, це яскравий приклад того, як елемент системи контролю напряму пов’язаний з якістю сервісу та ефективністю операцій.
• Структури влади: В IT-компанії Genesis декларують, що «цінують людей, що досягають результатів і дають їм максимум свободи та ресурсів». Це вказує на меритократичну структуру влади, де вплив надається на основі ефективності, що стимулює інновації та особисту відповідальність.
• Парадигма: Креативна агенція Banda формулює свою парадигму через місію «зробити креативність значимою». Це фундаментальне переконання визначає їхній підхід до всього, перетворюючи «робочі стосунки – на дружбу».

Таблиця 1. Діагностичний інструментарій «Культурної павутини»

Щоб перетворити теорію на практику, керівництву потрібен інструмент для самоаналізу. Ця таблиця об’єднує діагностичні питання, розкидані по різних дослідженнях, у єдину, структуровану систему для аналізу власної організації.

3. ROI культури: кількісний зв’язок між «павутиною» та фінансовим здоров’ям

Для мене, як для фінансового директора, найважливіше – це перевести концептуальні моделі в площину вимірюваних фінансових результатів. Цей розділ представляє переконливі докази того, як «м’які» елементи «Культурної павутини» безпосередньо впливають на «тверді» цифри у наших фінансових звітах.

3.1 Стимулювання зростання виручки та прибутковості

Механізм: Позитивна культура, що характеризується високою залученістю співробітників, довірою та психологічною безпекою, є не наслідком успіху, а його провідним індикатором. Залучені співробітники надають кращий сервіс клієнтам, є більш продуктивними та інноваційними.

Ключові дані, на які я спираюся:

• Компанії з сильною культурою демонструють зростання доходу в 4 рази вище.
• Бізнеси з високою залученістю мають на 23% вищу прибутковість, ніж їхні менш залучені конкуренти.
• Компанії зі списку Fortune 100 Best Companies to Work For перевершують ринок у 3,68 раза за показниками прибутковості акцій.¹
• Культурні фактори можуть пояснювати 40-50% різниці в ефективності між високо- та низькопродуктивними компаніями в одній галузі.²

Зв’язок з «павутиною»: Культура з позитивними «Історіями» про розширення прав і можливостей співробітників, інклюзивними «Ритуалами» та справедливими «Системами контролю» безпосередньо сприяє залученості, яка є рушієм цих фінансових результатів.

3.2 Опанування ефективності та операційної досконалості

Механізм: Культура, орієнтована на операційну досконалість, – це двосторонній процес. З одного боку, це дисципліноване управління витратами, а з іншого – невпинне прагнення до підвищення ефективності. Такий підхід перетворює оптимізацію з директиви «зверху вниз» на спільну відповідальність усієї організації.

Приклади з практики:

• Культура контролю над витратами (Ryanair): Культура ірландської авіакомпанії є хрестоматійним прикладом нещадного контролю над витратами. Від використання одного типу літаків для здешевлення обслуговування до мінімізації часу перебування на землі – кожен аспект їхніх операцій («Рутини» та «Символи») підпорядкований парадигмі найнижчої вартості. Це дозволяє їм залишатися лідером у своєму сегменті, але такий підхід вимагає жорсткої дисципліни.
• Культура постійного вдосконалення (Porsche): Німецький виробник автомобілів є яскравим прикладом філософії Кайдзен у європейському бізнесі. Їхня виробнича система побудована на принципі постійного пошуку та усунення втрат (muda) на всіх рівнях. Кожен співробітник, від інженера до робітника на конвеєрі, залучений до процесу вдосконалення. Це не просто про скорочення витрат, а про підвищення якості, скорочення часу виробництва та оптимізацію кожного руху. Така культура перетворює ефективність з разового проєкту на щоденний «Ритуал» та джерело гордості («Історії»).

Інструменти для побудови культури ефективності:

Для мене, як для фінансового директора, важливо спиратися на перевірені методології. Окрім моделі 5C, яка чудово структурує підхід до управління витратами, я вважаю за необхідне інтегрувати у корпоративну культуру дві потужні філософії:

• Філософія Кайдзен: Цей підхід, що означає «безперервне вдосконалення», залучає кожного співробітника до процесу оптимізації. Він вчить команду не миритися з недоліками, а постійно шукати можливості для невеликих, але регулярних покращень. З фінансової точки зору, сукупний ефект від тисяч малих покращень часто перевищує результат одного великого, але ризикованого проєкту.
• Теорія обмежень (Theory of Constraints, TOC): Розроблена Еліяху Голдраттом, ця теорія вчить нас фокусуватися на найслабшій ланці системи – «вузькому місці» або обмеженні. Замість того, щоб намагатися покращити все й одразу, TOC пропонує спрямувати всі зусилля на розширення можливостей саме цього обмеження. Це вимагає культурного зсуву: не всі підрозділи мають працювати на 100% потужності. Ті, що стоять перед «вузьким місцем», мають працювати в його темпі, щоб не створювати зайвих запасів (які заморожують обігові кошти). Це контрінтуїтивний, але надзвичайно ефективний підхід до підвищення загальної продуктивності системи.

Хоча успішне впровадження цих філософій вимагає зусиль усієї команди, саме від фінансового директора залежить їх коректне вбудовування у Системи контролю. Як CFO, я можу безпосередньо сприяти цьому:

• Для Кайдзен: Закласти у бюджети спеціальний, легкодоступний фонд для мікро-покращень, щоб команди могли швидко фінансувати та тестувати свої ініціативи, не проходячи повний цикл бюрократичного узгодження.
• Для Теорії обмежень (TOC): Трансформувати внутрішню фінансову (управлінську) звітність, змістивши фокус з вимірювання локальної ефективності кожного підрозділу на наскрізну пропускну здатність усієї системи, акцентуючи увагу на продуктивності «вузького місця» .

3.3 Оптимізація управління ризиками та розподілу капіталу

Механізм: Культура організації є основою її системи управління ризиками. Переважаючі погляди на прийняття ризиків, прозорість та підзвітність визначають ефективність будь-якого формального процесу управління ризиками підприємства (ERM).

Дані та висновки:

• Коли керівництво пріоритезує агресивне зростання та готове йти на значні ризики, це часто призводить до менш досконалих процесів ERM.
• Внутрішні вимоги з боку CEO/правління щодо кращого нагляду за ризиками значно підвищують досконалість ERM, але цей ефект послаблюється через сприйняття обмеженості ресурсів. Це висвітлює критичну напруженість, якою я, як фінансовий директор, маю керувати.
• Ієрархічні культури («Структури влади») схильні до уникнення ризиків і повільної реакції, тоді як інноваційні, підприємницькі культури підтримують прораховане прийняття ризиків, узгоджене зі стратегією.

Моя роль в інвестиційних рішеннях: Культура безпосередньо впливає на інвестиційні рішення. Культура з низькою толерантністю до невизначеності буде надавати перевагу безпечним, еволюційним проєктам, потенційно втрачаючи можливості для трансформаційного зростання. Культура, яка сприймає невдачі як невід’ємну частину навчання (що відображено в її «Історіях» та «Ритуалах»), заохочує до експериментів, необхідних для інновацій та створення довгострокової вартості.

Корпоративна культура є недиверсифікованим внутрішнім фактором ризику, який безпосередньо впливає на вартість капіталу компанії та її оціночні мультиплікатори. Інвестори та аналітики все частіше розглядають культуру як індикатор операційного ризику та майбутньої ефективності. Отже, я вважаю управління культурою основним компонентом свого фідуціарного обов’язку. Негативна культура безпосередньо трансформується в відчутний фінансовий штраф через нижчу ринкову оцінку компанії. Я розглядаю культурні ініціативи не як витрати, а як інвестиції в зниження ризиків бізнесу та підвищення його ринкової вартості.

Таблиця 2. Відображення культури на ключові показники ефективності (KPI)

Ця таблиця створює чіткий, незаперечний зв’язок між елементами «Культурної павутини» та показниками, які є найважливішими для мене та моєї команди. Вона слугує мостом між світом культури та світом фінансів.

4. Від діагностики до дії: мій підхід до культурної трансформації

Аналіз – це лише перший крок. Справжня цінність полягає в перетворенні отриманих знань на конкретні дії, що призводять до вимірюваних результатів. Тут я пропоную практичну, покрокову інструкцію для застосування моделі, проілюстровану переконливим прикладом з реального бізнесу.

4.1 Чотирикроковий процес трансформації

Крок 1: Аналіз поточної культури («Як є»): Я використовую «Культурну павутину» та діагностичні питання з Таблиці 1 для створення карти поточної реальності. Важливо збирати дані через інтерв’ю, опитування та спостереження. І бути максимально чесними щодо розривів між заявленою культурою та реальною практикою.

Крок 2: Визначення бажаної культури («Як має бути»): Далі створюємо нову «Культурну павутину», яка чітко узгоджена з довгостроковою стратегією організації. Які «Історії», «Ритуали» та «Системи контролю» нам необхідні для досягнення стратегічних цілей?.

Крок 3: Виявлення розривів та розробка плану змін: Порівняння двох «павутин» дозволяє визначити найкритичніші розриви. Це порівняння точно показує, які елементи потребують змін. На основі цього розробляємо детальний план, який системно охоплює кожен з шести елементів.

Крок 4: Впровадження, моніторинг та закріплення змін: виконуємо план, використовуючи мій нагляд над розподілом ресурсів та управлінням ефективністю для стимулювання трансформації. Ми постійно відстежуємо прогрес за допомогою KPI, визначених у Таблиці 2, і за потреби коригуємо план.

4.2 Приклад трансформації: Програма «Vision 2020» у Siemens

Ситуація «Як є»: На початку 2010-х років німецький конгломерат Siemens зіткнувся з необхідністю адаптації до нових ринкових реалій, де ключовими ставали цифровізація та гнучкість. Існуюча структура та культура були занадто бюрократичними та повільними для ефективної конкуренції.

Бачення «Як має бути»: У 2014 році було запущено програму «Vision 2020». Її мета – перетворити Siemens на більш швидку, гнучку та сфокусовану компанію, створивши «культуру власності» (ownership culture) та зосередившись на зростаючих ринках електрифікації, автоматизації та цифровізації.

Застосування «павутини» (неявно):

• Системи контролю: Були встановлені нові чіткі фінансові цілі, такі як підвищення продуктивності на €1 мільярд до кінця 2016 року та щорічне зростання продуктивності витрат на 3-5%. Водночас, щоб стимулювати «культуру власності», компанія зобов’язалася збільшити кількість акціонерів серед співробітників на 50%.³
• Організаційні та владні структури: Було ліквідовано цілий рівень управління – «Сектори», а дивізіони були згруповані. Це рішення було спрямоване на зменшення бюрократії, скорочення витрат та прискорення прийняття рішень, передаючи більше повноважень безпосередньо бізнес-одиницям.
• Символи: Сама назва програми «Vision 2020» стала потужним символом змін. Крім того, стратегічні придбання (наприклад, частина енергетичного бізнесу Rolls-Royce) та реорганізація портфеля символізували рішучий відхід від старих пріоритетів та фокус на нових технологічних напрямках.

Фінансові результати: Ця культурна та стратегічна трансформація дала конкретні фінансові результати. Компанія досягла запланованого скорочення витрат на €1 мільярд. Маржинальність проблемних бізнесів, яка у 2013 році була на рівні -4%, зросла до +3% у 2016 році, що демонструє ефективність нового підходу до управління та культури відповідальності. Цей випадок є для мене незаперечним доказом фінансової рентабельності добре виконаної культурної трансформації.⁴

Висновок: Моя роль як фінансового директора – архітектор культури

Роль фінансового директора значно розширилася за межі традиційного фінансового управління. Сьогодні CFO є центральною фігурою у виконанні стратегії, цифровій трансформації та аналізі даних. Як власник бюджету та кінцевий арбітр показників ефективності, я тримаю в руках найпотужніші важелі для формування організаційної поведінки.

Глибоке розуміння «Культурної павутини» організації для мене більше не є «бажаним доповненням», а є основною компетенцією для стратегічного фінансового лідерства. Я повинен перейти від ролі рахівника до ролі «архітектора культури», проактивно проєктуючи та плекаючи культуру, що створює довготривалу конкурентну перевагу.

Зрештою, культура організації – це її кінцева система управління ефективністю. Вона диктує, що цінується, як приймаються рішення і як поводяться люди, коли за ними ніхто не спостерігає. Фінансовий директор, який опанує здатність читати та формувати цю систему, – це той, хто забезпечить вищу, стійку вартість у наступні десятиліття.

Джерела:

1. Згідно з дослідженням FTSE Russell, компанії, що входять до списку Fortune 100 Best Companies to Work For®, випереджають ринок у 3,68 рази. З часом це вражаюча різниця,
https://www.greatplacetowork.com/press-releases/100-best-companies-to-work-for-deliver-staggering-business-performance ↩

2. Зв’язок між корпоративною культурою та зростанням, LSA GLOBAL,    https://lsaglobal.com/blog/relationship-between-corporate-culture-and-growth/  ↩

3. Siemens – Vision 2020,  https://press.siemens.com/global/en/pressrelease/siemens-vision-2020 ↩

4. Siemens Vision 2020 – Фокус на прибутковому зростанні, https://www.siemens.com/investor/pool/en/investor_relations/financial_publications/speeches_and_presentations/170322_presentation_bofaml_conference.pdf ↩