Айсберг вашого бізнесу: де насправді ховаються найбільші фінансові ризики

Автор: Доденко Дмитро Олександрович

У моїй ролі фінансового директора я бачу одну й ту саму помилку в компаніях різного масштабу: надмірну концентрацію на видимих, поточних витратах. Це схоже на капітана корабля, який бачить лише верхівку айсберга, ігноруючи масивну крижану брилу під водою, що несе справжню загрозу.

Моя робота – і робота будь-якого стратегічного фінансового лідера – полягає в тому, щоб керувати не лише понесеними витратами (грошима, які вже витрачені), але й, що набагато важливіше, зафіксованими витратами. Це майбутні зобов’язання, які компанія бере на себе через рішення, прийняті на ранніх етапах. І фундаментальна істина бізнесу, яку часто ігнорують, полягає в тому, що до 80% усіх майбутніх витрат на продукт визначаються саме на етапі проєктування.

Це принцип, яким я керуюся протягом усієї своєї кар’єри, і він кардинально відрізняється від класичного погляду на фінанси.

Пастка короткозорих рішень: коли економія сьогодні створює збитки завтра

Стандартний підхід до закупівель та капітальних інвестицій є небезпечно оманливим. Він спонукає мінімізувати початкові капітальні витрати (Capex), часто ціною значного збільшення майбутніх операційних витрат (Opex). Найдешевше обладнання сьогодні може обернутися непомірними рахунками за електроенергію, частими поломками та дорогими ремонтами завтра. Це не економія, а відкладений збиток.

Історія бізнесу рясніє трагічними прикладами того, що відбувається, коли цей принцип ігнорується. Це не просто інженерні прорахунки – це фундаментальні провали фінансової стратегії.

Ford Pinto та фатальна економі: коли $11 перетворюються на мільярди

На початку 1970-х років, коли конкуренція з боку японських автовиробників загострилася, компанія Ford Motor Company представила нову лінійку автомобілів – Ford Pinto. Pinto мав коштувати менше 2000 доларів.

Під час краш-тестів, що передували представленню Pinto публіці, стало очевидно, що автомобіль мав небезпечний конструктивний недолік. Бензобак був сконструйований і розташований таким чином, що під час зіткнення ззаду на швидкості удару 20 миль/год або вище бак міг розірватися, що спричинило б пожежу або вибух. 

Вартість виправлення? Близько $11 за автомобіль. Замість цього, менеджмент провів цинічний аналіз “витрати-вигоди”, порахувавши, що виплатити компенсації за прогнозовані смерті та травми буде дешевше ($49.5 мільйонів), ніж виправити дефект у всіх автомобілях ($137 мільйонів). Ця оцінка передбачала, що кожна смерть, якої можна було б уникнути, коштуватиме 200 000 доларів США, що кожна серйозна травма від опіків, якої можна було б уникнути, коштуватиме 67 000 доларів США, а середня вартість ремонту автомобіля, потрапив у ДТП ззаду, буде уникнута в розмірі 700 доларів США. Також припускалося, що під час цього розрахунку буде 2100 згорілих транспортних засобів, 180 серйозних травм від опіків та 180 смертей від опіків.¹

Що вони не врахували? Репутаційну катастрофу, багатомільйонні штрафні санкції (лише в одній справі початково присудили $125 мільйонів), вартість відкликання всієї партії та ганебне місце в підручниках з бізнес-етики. Короткострокова “економія” в $11 зафіксувала мільярдні збитки. ²

Boeing 737 MAX та системний збій

Ще свіжіший приклад – катастрофа Boeing 737 MAX. Прагнучи швидко конкурувати з Airbus, Boeing вирішив не розробляти новий літак, а модернізувати стару платформу 737. Це короткострокове фінансове рішення “зафіксувало” потребу в складній програмній системі MCAS для компенсації аеродинамічної нестабільності. Подальший тиск на скорочення витрат та термінів призвів до двох авіакатастроф з різницею менш ніж у шість місяців у 2018 та 2019 роках. Експерти погоджуються, що MCAS була як недосконалою конструкцією, так і симптомом ширших структурних проблем Boeing.³

Фінансові наслідки були приголомшливими: понад $20 мільярдів прямих витрат та понад $60 мільярдів непрямих через втрачені замовлення та репутаційну шкоду.⁴

Усе це – наслідок початкового рішення, яке поставило в пріоритет економію на розробці, ігноруючи величезні ризики, зафіксовані на етапі проєктування.

Цифрова прірва: недооцінка TCO у програмному забезпеченні та ІТ

Загальна вартість володіння (Total cost of ownership, TCO) набагато вища, ніж ціна програмного забезпечення. Це набагато більше, ніж здається на перший погляд. Загальна вартість володіння – це загальна вартість придбання, використання, управління та вилучення активу протягом усього його життєвого циклу. Початкова вартість розробки часто становить лише 20-40% від загальної вартості протягом його життєвого циклу. Решта – це зафіксовані витрати на обслуговування, підтримку, інтеграцію, оновлення безпеки та технічний борг.⁵

Приклад: система віртуального ведення справ ФБР (VCF):

• Обіцянка: Амбітний проєкт з модернізації системи управління справами ФБР з початковим бюджетом 170 мільйонів доларів.
• Реальність: TCO проєкту стрімко зросла через погане управління проєктом та ескалацію непередбачених вимог до обслуговування.
• Результат: Проєкт було закрито після того, як витрати значно перевищили початковий бюджет, а понад 170 мільйонів доларів грошей платників податків було витрачено даремно. Цей провал став прямим наслідком недооцінки величезних зафіксованих витрат, притаманних складній, індивідуальній розробці програмного забезпечення.⁶

Ці катастрофічні невдачі не є “чорними лебедями”. Вони є передбачуваними, логічними наслідками корпоративної культури та фінансової структури, яка надає пріоритет короткостроковій, вимірюваній економії коштів над довгостроковим, важче кількісно оцінюваним управлінням ризиками. Спільною ниткою є провал в управлінні, де фінансові інструменти використовуються для виправдання, а не для оскарження, стратегічно поганих рішень. Справа Ford Pinto показує, як аналіз “витрати-вигоди”, стандартний фінансовий інструмент, був грубо неправильно застосований через виключення критичних змінних, таких як репутаційний ризик та штрафні санкції. Справа Boeing розкриває культурний зсув від інженерно-орієнтованого до фінансово-орієнтованого підходу, де тиск на вартість та графік систематично переважав над питаннями безпеки та якості. Це створило середовище, де хибні рішення були не просто можливими, а ймовірними. Корінь проблеми полягає не в одному поганому рішенні, а в системній недооцінці початкового проєктування, інженерії та забезпечення якості. Коли офіс фінансового директора та виконавча команда сигналізують, що основною метою є мінімізація початкових капітальних витрат, вони мимоволі стимулюють поведінку в усій організації, яка різко підвищує ймовірність катастрофічного провалу.

Проєктування успіху: сила продуманих рішень

Dell створює основу для успіху

Індивідуальне складання комп’ютерного обладнання вимагає операторів, часу та простору. Dell була рада, що клієнти захоплені її продукцією, але компанія опиралася розширенню фізичних ресурсів та персоналу, яке було б необхідним для задоволення зростаючих замовлень. Замість того, щоб додавати приміщення та людей, компанія обрала менш витратний шлях: вона переробила свою продукцію, щоб зробити її складання та обслуговування простішим та швидшим.

Фінансовий результат: Редизайн заощадив приблизно 15 мільйонів доларів на прямих витратах на робочу силу. Важливо, що збільшення пропускної здатності дозволило Dell відкласти дороге переміщення виробничих потужностей, заощадивши ще мільйони – класичний приклад уникнення величезних майбутніх понесених витрат шляхом прийняття розумного рішення на етапі проєктування.⁷

Продумане проєктування у будівництві

Розглянемо реальний кейс будівництва притулку для тварин у Йонкерсі. Початковий проєкт електропостачання виявився нежиттєздатним, і комунальна компанія запропонувала рішення вартістю $150,000, яке б зайняло 9 місяців. Замість того, щоб прийняти ці зафіксовані витрати як належне, підрядник застосував вартісно-функціональний аналіз. Він розробив альтернативну схему підключення, яка майже не вимагала робіт з боку комунальників. Результат: економія понад $100,000 та запуск об’єкта на 7 місяців раніше.⁸

Це ідеальна демонстрація мого принципу в дії: інвестиція часу в аналіз на етапі проєктування дозволила уникнути колосальних майбутніх витрат.

Роль фінансового директора: від рахівника до стратегічного архітектора

Саме такий підхід я вважаю суттю сучасної ролі фінансового директора. Це не просто контроль за витраченими коштами. Це активний вплив на рішення, які визначають, скільки ми витратимо в майбутньому.

Що це означає на практиці?

1. Руйнуйте функціональні бар’єри. Фінансовий відділ має брати участь у проєктних нарадах з першого дня, працюючи разом з інженерами, дизайнерами та операційним відділом.
2. Змінюйте метрики ефективності. Відділ закупівель має оцінюватися не за найнижчою ціною покупки, а за найнижчою загальною вартістю володіння (Total Cost of Ownership, TCO).
3. Ставте правильні запитання. “Скільки це коштує?” – неповне питання. Правильне: “Яка повна вартість цього рішення протягом усього життєвого циклу продукту, включаючи обслуговування, енергоспоживання, ремонти та утилізацію?”

Перехід до мислення на основі життєвого циклу – це не бухгалтерська вправа. Це фундаментальна зміна корпоративної культури. І фінансовий директор повинен бути її головним рушієм. Тому що справжнє фінансове лідерство – це не мистецтво скорочувати витрати на конвеєрі, а стратегічна далекоглядність, інвестована в початкове проєктування, де й ховається та сама, невидима частина фінансового айсберга.

Джерела:

1. The Case of the Ford Pinto, доступ отримано жовтня 24, 2025, https://www.cs.rice.edu/~vardi/comp601/case2.html ↩
2. Ford Pinto Case | Kroot Law LLC, https://www.krootlaw.com/the-kroot-law-legal-information-library/articles/articles-on-personal-injury/ford-pinto-case/ ↩
3.  Did A Design Flaw Really Kill The Boeing 737 MAX? – Simple Flying,  https://simpleflying.com/design-flaw-kill-boeing-737-max/ ↩
4. Financial impact of the Boeing 737 MAX groundings – Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_impact_of_the_Boeing_737_MAX_groundings ↩
5. The true cost equation: Software development and maintenance costs explained – IDEA LINK, https://idealink.tech/blog/software-development-maintenance-true-cost-equation ↩
6. Total Cost of Ownership for Custom Software Projects: What … – Leobit, https://leobit.com/blog/total_cost_of_ownership_for_custom_software_development/ ↩
7. DFMA Case Studies: DELL Builds a Framework for Success, https://www.dfma.com/resources/dell.asp ↩
8. Value Engineering Case Studies – D&M Electrical Contracting Inc., https://dmelectrical.com/capabilities-value-engineering ↩