Як приймати зважені рішення і не потрапити у пастку «собівартості»
Виробничі компанії часто стикаються з класичною дилемою: виробляти компонент власними силами чи закуповувати у постачальника?
Здається очевидним: треба лише порівняти ціну закупівлі з собівартістю власного виробництва. Але це хибний підхід. Адже постійні витрати не зникають, навіть якщо ви повністю переходите на закупівлю. Я вже писав про це у статті «Класична пастка собівартості», де на прикладі ілюстрував «спіраль смерті» в управлінському обліку – наслідок рішень, заснованих на повній собівартості замість аналізу маржинального доходу.
Але й просто порівняти змінні витрати з ціною закупівлі – теж недостатньо.
Чому купувати може бути вигідно, навіть якщо закупівельна ціна вища, ніж витрати на виробництво?
Які ще чинники критично важливо врахувати для обґрунтованого рішення?
Про це — у моїй новій статті.
Типова помилка:
«Собівартість власного виробництва компонента – 100 грн. Постачальник пропонує 90 грн. Вигода очевидна? Ні.»
Чому це помилка? Бо бухгалтерська собівартість включає постійні витрати: оренду, амортизацію, загальнозаводські витрати. Але якщо ви припиняєте виробництво і починаєте купувати – ці постійні витрати нікуди не зникають. Навіть погодинна або відрядна зарплата у короткостроковій перспективі не є повністю змінною – робітників не звільняють миттєво, а часто ще й оплачують вимушений простій.
Правильний підхід: рахувати релевантні витрати
Управлінський облік рекомендує враховувати тільки релевантні витрати – тобто ті, що реально змінюють грошовий потік унаслідок прийнятого рішення.
Приклад:
- Змінні витрати на виробництво – 60 грн
- Постійні витрати (розподілені) – 40 грн (залишаються незалежно від рішення)
Реальний вибір виглядає так:
- Виробляти: 60 грн
- Купувати: 90 грн
Отже, вигідніше виробляти самостійно. Постійні витрати в цьому рішенні нерелевантні, бо не змінюються.
Але й це ще не все. Що, якщо…
Якщо вивільнені ресурси (обладнання, працівники), у разі прийняття рішення про закупівлю, не будуть використані, – так, краще продовжувати виробництво.
А що, якщо вони були обмеженням («вузьким місцем»), яке стримувало зростання? І, передавши виробництво компонента на аутсорсинг, ми можемо використати ці ресурси для виробництва прибутковішої продукції?
Якщо маржинальний прибуток від нового використання більший, ніж додаткові витрати на закупівлю, тоді вигідніше купувати. Усе просто: більший прибуток – краще рішення.
Оцінюємо всі аспекти, не лише фінанси
Фінансовий розрахунок – необхідний, але недостатній. Варто врахувати й інші фактори:
- Контроль якості й термінів: чи зможемо ми забезпечити стабільність постачання?
- Гнучкість обсягів: чи легко масштабувати закупівлі при зміні попиту?
- Ключова компетенція: чи є цей компонент нашою конкурентною перевагою? Чи краще зосередитися на основному бізнесі?
- Конфіденційність і ризики витоку технологій
- Мотивація працівників та зайнятість
- Стратегічні цілі компанії
- Інновації: чи дає аутсорсинг доступ до нових технологій, чи варто інвестувати у свої?
Висновки:
1. Враховуйте тільки релевантні витрати. Минулі та постійні – не мають значення.
2. Оцінюйте альтернативне використання ресурсів: час, обладнання, персонал.
3. Аналізуйте нефінансові чинники, що можуть мати довгостроковий вплив.
Рішення типу «виробляти чи купувати» – це не лише про гроші. Це – про стратегію, гнучкість і майбутнє компанії.
Тему нерелевантних витрат я вже порушував у своїй статті «Спеціальні замовлення: Чи варто приймати, якщо ціна нижча за собівартість?», а також у статті «Класична пастка собівартості»
Готовий допомогти з адаптацією вашого управлінського обліку до стратегічних викликів.
