Автор: Доденко Дмитро
Як приймати зважені рішення і не потрапити у пастку «собівартості»
Виробничі компанії часто стикаються з класичною дилемою: виробляти компонент власними силами чи закуповувати у постачальника?
Здається очевидним: треба лише порівняти ціну закупівлі з собівартістю власного виробництва. Але це хибний підхід. Адже постійні витрати не зникають, навіть якщо ви повністю переходите на закупівлю. Я вже писав про це у статті «Пастки собівартості (частина 1)», де на прикладі ілюстрував «спіраль смерті» в управлінському обліку – наслідок рішень, заснованих на повній собівартості замість аналізу маржинального доходу.
Але й просто порівняти змінні витрати з ціною закупівлі – теж недостатньо.
Чому купувати може бути вигідно, навіть якщо закупівельна ціна вища, ніж витрати на виробництво?
Які ще чинники критично важливо врахувати для обґрунтованого рішення?
Давайте заглибимося в механіку рішення «Виробляти чи купувати».
Типова помилка
«Собівартість власного виробництва компонента – 100 грн. Постачальник пропонує 90 грн. Вигода очевидна? Ні.»
Чому це помилка? Бо бухгалтерська собівартість включає постійні витрати: оренду, амортизацію, загальнозаводські витрати. Але якщо ви припиняєте виробництво і починаєте купувати – ці постійні витрати нікуди не зникають. Навіть погодинна або відрядна зарплата у короткостроковій перспективі не є повністю змінною – робітників не звільняють миттєво, а часто ще й оплачують вимушений простій.
Правильний підхід: рахувати релевантні витрати
Управлінський облік рекомендує враховувати тільки релевантні витрати – тобто ті, що реально змінюють грошовий потік унаслідок прийнятого рішення.
Приклад 1: Сценарій вільних потужностей.
Уявіть, що у вас є вільні потужності.
- Змінні витрати на виробництво – 60 грн
- Постійні витрати (розподілені) – 40 грн (залишаються незалежно від рішення – нерелевантні)
Реальний вибір виглядає так:
- Виробляти: Ви витрачаєте 60 гривень (відтік грошових коштів).
- Купувати: Ви витрачаєте 90 грн (відтік грошових коштів).
Висновок:
Вигідніше ВИРОБЛЯТИ самостійно. Розподілені постійні витрати в цьому рішенні нерелевантні, бо не змінюються.
Переломний момент: альтернативна вартість.
Але й це ще не все. Що робити, якщо ваші ресурси обмежені?
Якщо ваше обладнання або команда є вузьким місцем (обмеженням), яке стримує загальне зростання, логіка повністю змінюється.
Приклад 2: Сценарій вузького місця
Припустимо, що виробництво компонента А займає 1 годину машинного часу.
- Змінні витрати на виробництво: 60 грн.
- Ціна постачальника: 90 грн.
Купівля здається на 30 грн дорожчою.
АЛЕ: Якщо ви припините виробництво компонента А, ви звільните 1 годину машинного часу. Ви можете використати цю годину для виробництва продукту B, що генерує маржинальний дохід в розмірі 50 грн.
Новий розрахунок:
- Вартість купівлі: -90 грн
- Економія на виробництві: +60 грн
- Прибуток від продукту B: +50 грн
- Чистий прибуток: +20 грн
Висновок:
У цьому випадку вигідно КУПИТИ компонент за 90 грн (навіть якщо його виробництво коштує 60!), оскільки це відкриває можливість заробляти більше на інших продуктах.
Поза фінансами: якісні фактори
Фінансовий розрахунок – необхідний, але недостатній. Варто врахувати й інші фактори:
- Контроль якості й термінів виконання:
Чи може постачальник гарантувати стабільність? Дешевий компонент, який зупиняє конвеєр, є дуже дорогим. - Масштабованість (гнучкість обсягів):
Чи легко збільшити/зменшити обсяги замовлень, якщо змінюється попит? - Ключова компетенція:
Чи є цей компонент вашою конкурентною перевагою? Наприклад, Apple не передає на аутсорсинг розробку ОС, а передає на аутсорсинг складання пристроїв. - Конфіденційність і ризики витоку технологій
- Мотивація працівників та зайнятість
Звільнення через аутсорсинг можуть демотивувати решту персоналу. - Інновації:
Чи дає аутсорсинг доступ до нових технологій, чи варто інвестувати у свої?
Висновки:
- Враховуйте тільки релевантні витрати. Минулі та постійні – не мають значення.
- Оцінюйте альтернативне використання ресурсів: час, обладнання, персонал. Завжди запитуйте: «Що ще ми могли б зробити з цими ресурсами?»
- Мисліть стратегічно: не жертвуйте якістю чи контролем заради короткострокової економії.
Рішення «виробляти чи купувати» – це не лише про гроші. Це – про стратегію, гнучкість і майбутнє компанії.
Тему нерелевантних витрат я вже порушував у своїй статті «Спеціальні замовлення: Чи варто приймати, якщо ціна нижча за собівартість?», а також у статті «Пастки собівартості (частина 1)»
