Автор: Доденко Дмитрий Александрович
Здесь приведены замечания по усовершенствованию организации планирования на одном конкретном предприятии. Возможно, кому-то это будет полезно.
Для эффективного управления необходимо распределить ответственность и полномочия между менеджерами, определить центры финансовой ответственности (ЦФО) и их структуру (иерархию), то есть создать финансовую структуру предприятия.
Финансовая структура может не совпадать с организационной (административной) структурой:
- Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются расходы определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
- Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура – иерархию подчиненности.
- При построении организационной структуры возможные «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.
Если расхождения между финансовой и организационной структурой значительны, то могут возникнуть управленческие проблемы, и организационную структуру желательно привести в соответствие с функциональной.
Финансовая структуризация позволяет формировать внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Основные типы центров финансовой ответственности представлены в таблице:
Основные типы центров финансовой ответственности
| ЦФО | Целевые показатели деятельности | Может включать следующие типы ЦФО (может состоять из…) |
| Центр затрат | Расходы ЦФО | Центр затрат |
| Центр доходов | Доход, полученный от деятельности ЦФО | Центр доходов |
| Центр прибыли | Прибыль, полученная от деятельности ЦФО | Центр доходов Центр затрат Центр прибыли |
| Центр инвестиций | Отдача на инвестиции (ROI) | Центр инвестиций Центр прибыли Центр доходов Центр затрат |
Ключевым отличительным признаком ЦФО являются показатели, которые он контролирует.
Бюджеты расходов должны составляться в реальных центрах затрат, а не общим руководителем службы (главным инженером и т.п.). И руководитель (главный специалист) каждого такого центра затрат должен сначала планировать, а потом объяснять и отстаивать свой бюджет. Необходимо ввести реальную ответственность руководителей подразделений за выполнение его подразделением своих функций и за обеспечение своего подразделения ресурсами, необходимыми для выполнения этих функций. Тогда руководители будут заинтересованы отстаивать свои бюджеты.
Руководитель каждого подразделения (центра затрат) составляет бюджет своих расходов (которые необходимы ему для выполнения его задач) – не только потребность в ТМЦ, а всех затрат, которые он контролирует (материалы, услуги, энергоносители, зарплата и т.д.).
Стоимость закупки материалов и сроки их поставки / оплаты он получает от отдела снабжения, который формирует ее на основании заявки полученной от подразделения и анализа рынка.
При составлении бюджета на следующий месяц / год, каждый руководитель центра затрат защищает свой бюджет, объясняя необходимость тех или иных расходов (в количественном и в суммовом выражении), и обосновывая их приоритетность.
На основании этой информации, а также планов продаж, будет формироваться БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов/расходов), а также план закупок, который подлежит исполнению отделом закупок.
Разработка системы ключевых показателей деятельности
Результаты деятельности предприятия обусловлены качеством управления и комплексом мероприятий по их улучшению. Одним из главных направлений по повышению качества управленческих процессов является оптимизация системы контроллинга, которая обеспечивает диагностику и анализ процессов, координацию и контроль за реализацией утвержденных планов, а также оценку эффективности деятельности предприятия.
Для того чтобы оценивать результаты деятельности компании и отдельных подразделений необходимы количественно измеримые индикаторы фактически достигнутых результатов. Такие индикаторы называют ключевые показатели деятельности (или ключевые показатели эффективности, KPI – Key Performance Indicator).
Такие показатели должны быть организованы в единую систему и подчинены главной цели предприятия. Одной из основных целей деятельности любого коммерческого предприятия является «заработать больше денег». Без достижения этой цели невозможно выполнение других задач и любой «миссии» предприятия. Без достижения этой цели ставится под угрозу само существование предприятия.
Ключевым показателем выполнения этой цели может выступать: в абсолютном выражении – чистая прибыль, в относительном выражении – рентабельность собственного капитала (ROE).
Поскольку KPI является измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.
Привязывая переменную часть зарплаты сотрудников к выполнению ключевых показателей можно выстроить эффективную систему мотивации. Но здесь необходимо быть очень осторожным и понимать последствия мотивации на достижение тех или иных показателей.
Например, если отделу снабжения определить ключевым показателем «минимальная цена закупки», то сначала цена закупки у существующих поставщиков опустится до минимального предела, потом будут привлечены другие поставщики с более низкой ценой и, соответственно, с более низким качеством. То есть это приведет к снижению качества закупаемого сырья. Кроме того, для снижения закупочных цен могут увеличиваться партии закупки, чтобы использовать оптовые скидки. Это приведет к увеличению запасов, то есть будут дополнительно заморожены средства предприятия. Таким образом, неправильно подобранный критерий оценки деятельности может в итоге привести к снижению прибыли предприятия.
На данном предприятии начали использовать систему мотивации. Но у нее есть ряд существенных недостатков. Например, премия начисляется не от абсолютного выполнения показателей, а от процента перевыполнения запланированных показателей. Это приводит к тому плановые показатели занижаются. Например, в отделе продаж ключевым показателем установлен объем средств, полученных от покупателей. При составлении бюджета на декабрь отдел продаж утверждал, что не сможет привлечь более 60 млн. грн. В бюджете на декабрь все-таки была поставлена сумма в 86 млн. грн. А по факту было получено 118 млн. грн., что почти в два раза больше, чем планировали сами продавцы.
Использование объема денежных средств, полученных от покупателей, в качестве ключевого показателя деятельности отдела продаж считаю ошибочным. Это свидетельствует о том, что ЦФО «отдел продаж» рассматривается только как центр доходов. Но это не верно. Отдел продаж отвечает не только за объемы проданной продукции, но и цены продажи. То есть он может непосредственно влиять на прибыль. Кроме того, в сумму денежных средств, полученных от покупателей, входит и предоплата за еще не отгруженную продукцию. Это мотивирует отдел продаж привлекать больше денег в качестве предоплаты по текущим ценам, хотя продукция еще не произведена. Но, в условиях роста цен на сырье, такая ситуация невыгодна предприятию, так как для производства уже оплаченной продукции предприятие вынуждено в дальнейшем покупать сырье по более высоким ценам. И цена продажи продукции из такого сырья должна быть уже выше. Поэтому, считаю необходимым:
- В качестве ключевого показателя деятельности отдела продаж установить валовую прибыль – разницу между суммой продаж и себестоимостью проданной продукции.
- Вознаграждение отделу продаж начислять не от процента выполнения/перевыполнения плана, а в процентах от фактического значения показателя.
- Вознаграждение отделу продаж начислять и выплачивать только за уже отгруженную и оплаченную продукцию.
Это будет мотивировать продавцов увеличивать фактическую прибыль предприятия и ускорять поступление денежных средств от покупателей за отгруженную продукцию.
Владелец предприятия в качестве ключевого показателя деятельности предприятия в целом рассматривает показатель EBITDA (прибыль до начисления амортизации, процентов и налогов) как способность компании генерировать денежный поток. В нашем случае, это некорректно – предприятию приходится постоянно обновлять состав основных средств на сумму дорогих комплектующих, которые изнашиваются в прямой зависимости от объема производства, но в бухгалтерском учете учитываются как основные средства (с линейным начислением амортизации). Сумма расходов на обновление производственного оборудования сравнима с суммой его амортизации. То есть фактически это денежные расходы, сумма которых напрямую зависит от объема производства. Но в бухгалтерском учете приобретение этих комплектующих учитывается как инвестиции в основные средства, а списание на затраты происходит постепенно через амортизацию в течении срока, превышающего фактический срок их использования. Поэтому в качестве показателя, показывающего способность предприятия генерировать денежный поток, без учета влияния структуры его капитала (без финансовых затрат и налогов), целесообразно рассматривать показатель EBIT (прибыль до начисления процентов и налогов).
В будущем необходимо привести систему планирования и учёта к единой методологической базе.
