Ущерб от сокращения затрат

Автор: Руди Буркхард (Rudi Burkhard),

Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.

Сокращение затрат, особенно постоянное сокращение затрат, наносит ущерб!

Какова цель вашего бизнеса? Вы занимаетесь бизнесом, чтобы экономить деньги или заработать деньги для своих акционеров? Если бы ваши акционеры хотели просто сохранить деньги, они вложились бы в облигации. Наблюдая за множеством различных менеджеров в различных отраслях бизнеса в течение многих лет, я могу утверждать, что они живут в мире затрат, чтобы экономить деньги. Другие парадигмы, такие как отстройка от конкурентов или создание улучшенного предложения ценности для клиентов обсуждаются, но реальные действия в этом направлении проводятся очень редко. Правда, все только говорят о росте, но занимаются исключительно затратами, затратами, затратами… Современные менеджеры, похоже, выбирают относительно надежную определенность усилий по сокращению затрат вместо пугающей неопределенности создания роста.

Сокращение затрат звучит приятно, солидно и уверенно. Если я уволю людей, очевидно, у меня останется меньше затрат, которые мне нужно покрыть продажами. Я могу предсказать, что в результате сокращений моя прибыль вырастет. У меня будет ощутимый результат, который я смогу показать боссу, и я должен быть вознагражден. Если по какой-либо причине прибыль не вырастет, я не останусь виновным, поскольку доказать влияние моего сокращения затрат на сокращение выручки и прибыли практически невозможно. Тем не менее, риск нанести организации ущерб за счет сокращения затрат есть, и он очень реален.

Разве не интересно, что каждый проект по созданию роста или ценности требует обоснования и анализа рисков, в то время как проекты по сокращению затрат хороши по определению. Риски, связанные с сокращением затрат, редко анализируются так же тщательно, как в проектах роста. Проекты и по росту, и по сокращению затрат имеют две стороны. Первая – вполне определенная (влияние на затраты), и вторая – весьма неопределенная (влияние на доходы и прибыли). Кто-нибудь тщательно изучает риски и влияние на доходы мероприятий по сокращению затрат?

В первый год после сокращения затрат компании обременены соответствующими расходами – как правило, выходное пособие сокращенных сотрудников и выплаты консультантам. Выгоды ожидаются со второго года и далее. Что можно сказать о риске потери продаж? Обслуживание клиентов не может быть столь же хорошим, как прежде.

Хорошо известно, что многие клиенты не жалуются, они просто голосуют ногами. Вдобавок ко всему, отрицательные отзывы действуют гораздо сильнее, чем положительные!

В конце концов, теперь услугу должны обеспечивать меньшее количество людей. Качество может пострадать по той же причине и еще потому, что работники не уверены, что не потеряют работу в следующий раз! А как насчет старых добрых человеческих отношений с клиентами? Некоторые из них будут разрушены из-за ослабления позиций перед конкурентами. В этом примере, вполне вероятно, выгоды от сокращения затрат будут в значительной степени уничтожены снижением доходов.

Каждый продавец знает, что смена поставщика на конкурента предоставляет ему новые возможности. Хорошие продавцы ищут такие возможности.

Мало того, что риски от сокращения затрат не оцениваются, часто эти действия основаны на ошибочных исходных предположениях. Менеджеров вводят в заблуждение традиционно используемые методы бухгалтерского учета. Изъятие из продуктовой линейки всех убыточных позиций может легко стать рецептом катастрофы. Проблема проистекает из практики распределения накладных расходов на все продукты, что необходимо для финансовой отчетности. Расходы распределяются по всем продуктам некоторым произвольным образом с тем, чтобы стоимость запасов включала затраты на материалы и добавленную стоимость. В последнее время функционально-стоимостной анализ (метод затрат по видам деятельности – ABC) и управление по видам деятельности (ABM) создали науку правильного распределения затрат на каждый продукт, используя так называемые «затратные составляющие» (cost drivers). Цель состоит в том, чтобы обеспечить менеджеров информацией об относительной рентабельности их продуктов (и клиентов). Замечательная цель, но она вводит в ужасное заблуждение менеджеров, которые упражняются в «рационализации» продуктовой линейки, чтобы устранить неприбыльные позиции.

Ловушкой является убеждение: если мы устраним «неэффективный» продукт, мы устраним все расходы, связанные с ним. Да ладно! Если устранить неэффективный продукт, будут ли все клиенты с удовольствием покупать у нас что-то другое? Да ну! Так что, если бизнес идет не очень хорошо, и мы рационализируем нашу линейку продуктов, то связанное с ней сокращение затрат почти всегда будет меньше, чем предполагает система калькуляции себестоимости продукции. Если клиенты, покупавшие неэффективный продукт, не захотят переходить на другой наш продукт, и неэффективный продукт продавался дороже переменных затрат, то маржа будет идти вниз. Это не похоже на выигрыш.

Если бизнес успешен, есть другая ловушка. Идея избавиться от всех этих низкомаржинальных продуктов и здесь актуальна. Но подождите. Некоторые из них даже не проходят через наше узкое место! Это снова потеря прибыли. Некоторые из низкомаржинальных продуктов могут использовать узкое место гораздо более эффективно, чем высокомаржинальные продукты. В таких случаях часто оказывается, что «низкомаржинальный» продукт фактически является более прибыльным для бизнеса (табл. 1).

Таблица 1

Товар	Цена	Переменные затраты	Прибыль	Время обработки на узком месте, мин	Прибыль на время обработки
А	100	40	60	4	15
В	110	30	80	6	13,33

Прибыль от продукта В на 33% выше, чем от продукта А. Тем не менее, В использует узкое место гораздо дольше – на целых 50%. В результате, прибыль на единицу времени обработки на ограничении для продукта А значительно выше, он гораздо более эффективно использует узкое место. Таким образом, если руководство решит исключить «высокозатратный» (или «низкомаржинальный») продукт А, на самом деле получит снижение прибыли компании!

Точно так же, если менеджер отдает на аутсорсинг дешевому подрядчику часть работы, он поступает правильно? Ведь структура затрат улучшится, если затраты на производство продукта внутри компании выше, чем цена внешнего поставщика? Похоже на беспроигрышную тактику. К сожалению, существующие практики бизнеса для оценки себестоимости продукта на основе полных затрат – снова ловушка. Распределение затрат скрывает, сколько мы можем реально сэкономить на передаче субподрядчикам части работы. Часто, когда мы отдаем работу на аутсорсинг, мы не можем ничего сэкономить (или очень немного). По сравнению с переменными затратами на продукт плюс затраты, которые мы сами можем реально сэкономить, субподрядчик, как правило, обойдется гораздо дороже, и он еще хочет получить прибыль!

Сокращение затрат, особенно когда сокращения идут непрерывно – волна за волной, наносит ущерб компании. Оно вредит компании, экономике, людям, которых увольняют, и людям, которые [пока] остаются.

Сокращение затрат может буквально уничтожить компанию, как это случалось уже много раз. Давайте вспомним историю производителя тяжелого оборудования из списка Fortune 500, который обанкротился, а позже возродился под другим названием [Историю этой компании часто рассказывал Э.М. Голдратт.].

Компания после сообщения о первых убытках в своей долгой истории уволила генерального директора и назначила нового. Новый генеральный директор точно знал, что делать. Он должен был сократить затраты. Он сразу же приказал сделать анализ каждой детали, которую компания производила для своей продукции. Если деталь можно было купить дешевле на рынке, то компания прекращала ее производство. Так множество деталей стали закупать у поставщиков. Но по итогам первого квартала потери только увеличились. Тогда директор приказал еще сократить производство!

Снова провели расчеты себестоимости, и, конечно, нашли еще несколько деталей с высокими затратами. Их тоже стали приобретать у поставщиков. Ситуация ухудшилась еще больше. Генеральный директор не понимал, что затраты на детали включали не только материалы, но труд и накладные расходы тоже.

Большинство компаний используют метод полностью поглощенных или полностью распределенных затрат. Это просто означает, что все затраты компании распределяется по всей произведенной продукции. Многие компании по-прежнему следуют этой практике.

Потери увеличились просто потому, что нельзя было сократить все затраты, связанные с ликвидированными деталями. Часть затрат перераспределилась на оставшиеся детали, что превратило некоторые из них в явных неудачников.

К середине года генеральный директор пришел к выводу, что реальной проблемой была низкая эффективность.

Эффективность является просто еще одним аспектом затрат! Эффективность также всегда убийца!

Заводы простаивали слишком много времени. Он приказал каждому заводу производить как можно больше продукции, круглосуточно. Он хотел, чтобы каждый завод повысил эффективность и снизил затраты. Конечно, это сработало. Затраты на единицу продукции пошли вниз, и компания получила прибыль во второй половине года. Большая часть затрат была заключена в штабеля и груды запасов, хранящихся повсюду в компании. Генеральный директор «заработал» бонус и уволился. Он не знал, что делать со всеми этими запасами.

Следующий генеральный директор вынужден был «сливать» продукцию, чтобы превратить запасы в деньги. Клиенты, привлеченные выгодными предложениями, брали кредиты в банках, чтобы купить оборудование, которое им на самом деле не было нужно. Спад в экономике заставил многих из них обанкротиться тоже. Ошибочная, но не редкая политика сокращения затрат обрушила цены на акции и привела к множеству проблем для сотрудников и клиентов. Печально, что все это было сделано по доброй воле, на основе общепринятой практики бухгалтерского учета.

Пример гибели огромной корпорации может показаться необычным. Однако подобные случаи с компаниями случаются все время. Проблема заключается в постоянном стремлении к минимальным затратам или снижению себестоимости – в надежде, что это приведет к максимальной прибыли. Вот еще один пример.

Завод по производству пластиковых гранул (для экструзии или литья) должен производить не только белые гранулы, но и множество других цветов. Многие цвета производятся в очень небольших количествах и, следовательно, являются проблемой для завода, который имеет высокопроизводительное оборудование (чтобы обеспечить низкие затраты на большие объемы продуктов). Этот завод поставил перед собой цель снизить затраты за счет увеличения объема производства. Замечательная цель, но что они делали? Они передали на аутсорсинг производство небольших объемов цветных гранул компаниям с менее производительным оборудованием (и более низкой себестоимостью за килограмм). Объем производства вырос, как хотело руководство. Затраты на сырье сократились. Постоянные затраты выросли, потому что внутренние расходы нельзя было уменьшить, а субподрядчики хотели оплаты за свои услуги. Когда от аутсорсинга отказались несколько лет спустя, компания сэкономила еще миллион!

В среде управления проектами ситуация ничем не отличается. Каждый проект имеет три цели: завершить работы в срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета. Удержаться в рамках бюджета очень часто требуют любой ценой, так что если нужно от чего-то отказаться, пусть это будет объем работ или срок завершения! Снова мы видим, что руководство фокусируется в основном на затратах. Кажется, никто не понимает важность времени.

Исследование McKinsey [«Fast Cycle Time», Christopher Meyer, The Free Press, 1993] установило:

1. Продукты, которые вышли на рынок в рамках бюджета, но на 6 месяцев позже, потеряли 27-33% от общей прибыли.
2. Продукты, которые вышли на рынок вовремя, но с превышением бюджета на 50%, потеряли лишь 3,5% от общей прибыли.

В прошлом году многие крупные и мелкие компании уволили сотни тысяч сотрудников. Какова реальная цена этого сокращения затрат?

1. Корпорации обеспокоены очень высокими затратами на выходные пособия. Это горькая пилюля, которую принимают, когда уже совсем плохо. Эти единовременные затраты тяжко отражаются на прибыли. В первый год после увольнения, как правило, почти нет пользы для компании.
2. Оставшиеся сотрудники должны будут делать всю работу – без помощи коллег, которых уволили. Они смогут все сделать? Конечно, люди на некоторое время могут стать спринтерами, но немногие из них смогут выдержать марафон! Когда пройдет первый период повышенной активности, все вернется в обычное русло, и некоторые дела просто не будут сделаны.

«Двенадцатичасовой рабочий день не даст вам больше, чем восьмичасовой. Сверхурочная работа является фикцией». Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency».

Будут сокращены неважные работы, но сколько важных работ заодно останется на обочине? Многие корпорации говорят о росте выручки от продаж, но как оставшемуся экипажу добиться этого? На самом деле ежедневных проблем достаточно, чтобы держать сотрудников всегда занятыми, поэтому у них нет времени для неопределенных проектов роста. Рост выручки остается в значительной степени нереализованным желанием.

3. Многие оставшиеся сотрудники будут пытаться защитить свое собственное будущее. В той или иной форме больше времени будет использоваться, чтобы защитить свою работу или поиск будущих возможностей.

«Долгосрочным эффектом слишком большого давления является демотивация, выгорание и потеря ключевых людей». Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency».

Они создают видимость своей незаменимости в преддверии следующего раунда сокращений или готовят сценарий, где им будет предложен хороший стимул за увольнение. Если мы можем ожидать такого поведения, как подобная «команда» может строить будущее компании?

4. Сокращение затрат приводит к неопределенности для многих людей – потеряют они свои рабочие места или нет. Неизбежным результатом является соответствующее поведение: экономить больше и тратить меньше. Если множество корпораций в какой-то мере сократят расходы, экономика тоже должна страдать. Спрос снизится, что вполне может оказать давление на еще большее сокращение затрат. Есть ли риск нисходящей спирали – или правительство придет на выручку торговле?
5. «Люди являются нашим самым ценным активом» – так заявляют многие компании. Эта декларация противоречит сокращению затрат. Люди становятся ценными из-за опыта, который они приобретают во время работы в компании. Когда они уходят, опыт уходит с ними. Если опыт важен, он должен быть создан заново – с затратами, которые не учитывается в затратах на реструктуризацию.

«Если мы тщательно учитываем человеческий капитал и делаем количественную оценку денежных затрат на текучесть кадров, они часто оказываются второй или третьей по значимости статьей расходов» [Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency»].

6. Опытные и знающие инвесторы знают и считают все это. Вероятно, поэтому компании, объявляющие о новых увольнениях, как правило, не вознаграждается ростом акции. Знающие инвесторы ищут ценность, и они знают, что ценность воплощается в управленческой команды и сотрудниках.

Если сокращение затрат настолько плохо, почему мы это делаем?

Иногда компания или корпорация находится на грани банкротства и только значительная экономия имеющихся денежных средств может быстро дать ей шанс на выживание. Это может быть единственным веским основанием для сокращения затрат.

Я думаю, что корпорации делают это по нескольким причинам:

1. Когда прибыль снижается вопреки тенденциям рынка, что-то нужно делать. Кажется, что лучше сделать что-то неправильно, чем не делать вообще ничего.
2. В периоды роста компаниям нужно все больше и больше ресурсов. В такие периоды рост затрат происходит настолько быстро, насколько каждая компания может воспользоваться своим преимуществом в виде имеющихся денежных средств (если мы не получим это сейчас, мы уже никогда этого не получим). Так организации готовят сцену для своего следующего раунда сокращения затрат!

Что произойдет, когда возвратится спрос после сокращения затрат? Если бы постоянные затраты оставались неизменными, прибыль могла бы расти непрерывно и линейно. Однако в реальности компания делает стартовый рывок, а затем рост прибыли останавливается. Причина, конечно, заключается в том, что постоянные затраты начинают расти. Они растут относительно медленнее, чем продажи, но этого достаточно, чтобы остановить рост прибыли! Почему же растут постоянные затраты?

Потому что отсутствует хороший контроль над затратами. Конечно, каждая компания контролирует затраты. Проблема заключается в том, что «контроль» не учитывает ограничение организации. А если сделать так, что получать дополнительные ресурсы (затраты) будут исключительно факторы, блокирующие дополнительную прибыль? На самом деле, в любой момент времени в бизнес-системе может быть только один или два фактора, которые блокируют дополнительную прибыль. Если только один или два фактора блокируют прибыль, почему все остальные получают ресурсы? Затраты позволяются слишком щедро. Сегодня контроль над затратами просто не отвечает потребностям организации. Затраты растут слишком быстро, и бизнес настроен на очередной раунд увольнений.

3. При каждой возможности менеджеры и инженеры любят тратить деньги на новое современное оборудование. Выше мы увидели, что расходы на новые ресурсы разрешаются слишком широко. Мало того, часто расходы также делаются слишком рано или в неправильном месте.

В пункте 2 мы сказали, организация имеет всего один или два фактора, блокирующих дополнительную прибыль (теоретически, так же, как в цепи имеется только одно слабое звено, может быть только одно слабое звено в бизнес-системе). И это самое слабое звено часто простаивает.

Самое слабое звено часто простаивает, потому что остальные подразделения организации ведут себя таким образом, что не используют его мощность. Организация, решившая полностью использовать свой ресурс-ограничение, часто может обнаружить, что до сих пор не использовала 20, 30 и даже 50% его мощности. Что не позволяет организации правильно использовать ресурс-ограничение? Противоречивые показатели производительности! Разные подразделения организации имеют разные показатели производительности. Часто эти показатели противоречат друг другу. Неслучайно отдел продаж и производство часто находятся в натянутых отношениях. Неслучайно многие организации страдают от культуры, основанной на поиске виновных. Неслучайно, если спросить менеджеров, источник всех проблем всегда находится где-то вне организации. В любом случае, самое слабое звено обычно простаивает, в то время как большинство организаций тратят деньги на дополнительные ресурсы – вместо полного использования своего ограничения. Ресурсы добавляются слишком быстро, что опять готовит почву для следующего раунда сокращения затрат.

Похоже, теперь мы знаем, что нужно менять! Необходима новая философия бизнеса и управления бизнесом. Бизнес-лидеры нуждаются в философии, которая не позволяет проводить локальную оптимизацию за счет здоровья всей организации. Они нуждаются в философии и процессе, который отыскивает ограничивающие факторы и фокусирует на них усилия и инвестиции. Им нужен процесс, который управляет полным использованием существующих ресурсов-ограничений, а затем правильно определяет, где инвестиции действительно необходимы. Им нужен процесс, который позволяет принять это краткосрочное мышление и планировать его в будущем. Им, наконец, необходим механизм контроля, показатели производительности и механизм вознаграждения, которые будут управлять организацией для внедрения новой философии бизнеса. Это описание системного подхода к управлению бизнесом.

Вместо разделения бизнеса на множество мелких (управляемых) подразделений, а также определения для каждого из них собственной цели, связанной с их функцией, бизнес-лидеры должны изменить свои ожидания. А что вы делаете для успеха организации? Так теперь будет оцениваться вклад в общий результат. У подразделений по-прежнему будут свои функции, но в первую очередь им будет задаваться вопрос: «что вы сделали, чтобы помочь организации заработать максимально возможную прибыль?». Безусловно, культура и менеджмент потребуют изменений. Как это сделать?

Теория ограничений (ТОС) или управление ограничениями является совокупностью знаний, которые развивались в течение последних тридцати лет. Это всеобъемлющая философия бизнеса, которая дает все ответы (и даже больше) на мои вопросы выше. ТОС включает очень мощные инструменты Мыслительных процессов для нахождения корневой проблемы и ее решения. ТОС содержит руководящие принципы, необходимые для правильного управления организацией и ее движения в нужном направлении. ТОС содержит ряд типовых решений для быстрого и значительного улучшения производства, дистрибуции и управления проектами. Если ТОС внедрена в организации, это нескончаемый процесс постоянного совершенствования, который избавит вас от необходимости сокращать затраты.

Источник