Автор: Руди Буркхард (Rudi Burkhard),
Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.
Скорочення витрат, особливо постійне скорочення витрат, завдає шкоди!
Якою є мета вашого бізнесу? Ви займаєтеся бізнесом, щоб заощаджувати гроші чи заробити гроші для своїх акціонерів? Якби ваші акціонери хотіли просто зберегти гроші, вони вклалися б у облігації. Спостерігаючи за безліччю різних менеджерів у різних галузях бізнесу протягом багатьох років, я можу стверджувати, що вони живуть у світі витрат, щоб заощаджувати гроші. Інші парадигми, такі як відбудова від конкурентів або створення покращеної пропозиції цінності для клієнтів, обговорюються, але реальні дії в цьому напрямку проводяться дуже рідко. Щоправда, всі тільки говорять про зростання, але займаються виключно витратами, витратами… Сучасні менеджери, схоже, обирають відносно надійну визначеність зусиль зі скорочення витрат замість невизначеності розвитку, що лякає.
Скорочення витрат звучить приємно, солідно та впевненоуверенно. Скорочення витрат звучить приємно, солідно та впевнено. Якщо я звільню людей, очевидно, у мене залишиться менше витрат, які мені потрібно покрити продажем. Я можу передбачити, що внаслідок скорочень мій прибуток зросте. У мене буде відчутний результат, який я зможу показати босові, і я маю бути винагороджений. Якщо з якоїсь причини прибуток не зросте, я не залишуся винним, оскільки довести вплив мого скорочення витрат на скорочення виручки та прибутку практично неможливо. Тим не менш, ризик завдати організації збитків за рахунок скорочення витрат є, і він є дуже реальним.
Хіба не цікаво, що кожен проект зі створення зростання чи цінності потребує обґрунтування та аналізу ризиків, тоді як проекти зі скорочення витрат хороші за визначенням. Ризики, пов’язані зі скороченням витрат, рідко аналізуються так само ретельно, як у проектах зростання. Проекти і щодо зростання, і для скорочення витрат мають дві сторони. Перша – цілком певна (вплив на витрати), і друга – вельми невизначена (вплив на доходи та прибутки). Хтось ретельно вивчає ризики та вплив на доходи заходів щодо скорочення витрат?
У перший рік після скорочення витрат компанії обтяжені відповідними витратами – як правило, вихідна допомога скорочених працівників та виплати консультантам. Вигоди очікуються з другого року й надалі. Але що можна сказати про ризик втрати продажів? Обслуговування клієнтів не може бути настільки ж добрим, як раніше.
Добре відомо, що багато клієнтів не скаржаться, вони просто голосують ногами. На додачу, негативні відгуки діють набагато сильніше, ніж позитивні!
Зрештою, тепер послугу мають забезпечувати менша кількість людей. Якість може постраждати з тієї ж причини та ще й тому, що працівники не впевнені, що не втратять роботу наступного разу! А як щодо старих добрих людських стосунків із клієнтами? Деякі з них будуть зруйновані через ослаблення позицій перед конкурентами. У цьому прикладі, цілком імовірно, вигоди від скорочення витрат будуть значною мірою знищені зниженням доходів.
Кожен продавець знає, що зміна постачальника на конкурента надає нові можливості. Хороші продавці шукають такі можливості.
Мало того, що ризики від скорочення витрат не оцінюються, часто ці дії ґрунтуються на помилкових початкових припущеннях. Менеджерів вводять в оману традиційно використовувані методи бухгалтерського обліку. Вилучення з продуктової лінійки всіх збиткових позицій може стати рецептом катастрофи. Проблема випливає із практики розподілу накладних витрат на всі продукти, що необхідно для фінансової звітності. Витрати розподіляються по всіх продуктах деяким довільним чином для того, щоб вартість запасів включала витрати на матеріали та додану вартість. Останнім часом функціонально-вартісний аналіз (метод витрат за видами діяльності – ABC) та управління з видів діяльності (ABM) створили науку правильного розподілу витрат за кожний продукт, використовуючи так звані «складові витрат» (cost drivers). Мета полягає в тому, щоб забезпечити менеджерів інформацією щодо відносної рентабельності їх продуктів (і клієнтів). Чудова мета, але вона вводить в жахливу оману менеджерів, які вправляються в раціоналізації продуктової лінійки, щоб усунути неприбуткові позиції.
Пасткою є переконання: якщо ми усунемо «неефективний» продукт, ми усунемо всі витрати, пов’язані з ним. Та гаразд! Якщо усунути неефективний продукт, чи всі клієнти із задоволенням купуватимуть у нас щось інше? Хіба? Отже, якщо бізнес йде не дуже добре, і ми раціоналізуємо нашу лінійку продуктів, то пов’язане з нею скорочення витрат майже завжди буде меншим, ніж передбачає система калькуляції собівартості продукції. Якщо клієнти, які купували неефективний продукт, не захочуть переходити на інший наш продукт, і неефективний продукт продавався дорожче за змінні витрати, то маржа йтиме вниз. Це не схоже на виграш.
Якщо бізнес успішний, то є інша пастка. Ідея позбавитися всіх цих низькомаржинальних продуктів і тут актуальна. Але зачекайте. Деякі навіть не проходять через наше вузьке місце! Це знову втрата прибутку. А деякі з низькомаржинальних продуктів можуть використовувати вузьке місце набагато ефективніше, ніж високомаржинальні продукти. У таких випадках часто виявляється, що «низькомаржинальний» продукт фактично є більш прибутковим для бізнесу (табл. 1).
Таблиця 1
| Товар | Ціна | Змінні витрати | Прибуток | Час обробки на вузькому місці, хв | Прибуток на час обробки |
| А | 100 | 40 | 60 | 4 | 15 |
| В | 110 | 30 | 80 | 6 | 13,33 |
Прибуток від продукту В на 33% вище, ніж від продукту А. Тим не менш, В використовує вузьке місце набагато довше – на цілих 50%. В результаті, прибуток на одиницю часу обробки на обмеження для продукту А значно вищий, він набагато ефективніше використовує вузьке місце. Таким чином, якщо керівництво вирішить виключити «високовитратний» (або «низькомаржинальний») продукт А, насправді отримає зниження прибутку компанії!
Так само, якщо менеджер віддає на аутсорсинг дешевому підряднику частину роботи, він чинить правильно? Адже структура витрат покращиться, якщо витрати на виробництво продукту всередині компанії вищі, ніж ціна зовнішнього постачальника? Схоже на безпрограшну тактику. На жаль, існуючі бізнес-практики для оцінки собівартості продукту на основі повних витрат – знову пастка. Розподіл витрат приховує, скільки ми можемо реально заощадити на передачі субпідрядникам частини роботи. Часто, коли ми віддаємо роботу на аутсорсинг, ми не можемо нічого заощадити (або дуже небагато). Порівняно зі змінними витратами на продукт плюс витрати, які ми самі можемо реально заощадити, субпідрядник, як правило, коштуватиме набагато дорожче, і він ще хоче отримати прибуток!
Скорочення витрат, особливо коли скорочення йдуть безперервно – хвиля за хвилею, завдає шкоди компанії. Воно шкодить компанії, економіці, людям, яких звільняють, та людям, які [поки] залишаються.
Скорочення витрат може буквально знищити компанію, як це траплялося багато разів. Згадаймо історію виробника важкого обладнання зі списку Fortune 500, який збанкрутував, а пізніше відродився під іншою назвою [Історію цієї компанії часто розповідав Е.М. Голдратт.].
Компанія після повідомлення про перші збитки у своїй довгій історії звільнила генерального директора та призначила нового. Новий генеральний директор достеменно знав, що робити. Він мав скоротити витрати. Він одразу наказав зробити аналіз кожної деталі, яку компанія виробляла для своєї продукції. Якщо деталь можна купити дешевше на ринку, то компанія припиняла її виробництво. Так багато деталей стали закуповувати у постачальників. Але за підсумками першого кварталу втрати лише збільшились. Тоді директор наказав ще скоротити виробництво!
Знову провели розрахунки собівартості, і, звісно, знайшли ще кілька деталей із високими витратами. Їх теж почали купувати у постачальників. Ситуація погіршала ще більше. Генеральний директор не розумів, що витрати на деталі включали не лише матеріали, а й працю і накладні витрати також.
Більшість компаній використовують метод повністю поглинених чи повністю розподілених витрат. Це означає, що всі витрати підприємства розподіляються на всю вироблену продукцію. Багато компаній, як і раніше, слідують цій практиці.
Втрати збільшилися тому, що не можна було скоротити всі витрати, пов’язані з ліквідованими деталями. Частина витрат перерозподілилася на деталі, що залишилися, що перетворило деякі з них на явних невдах.
До середини року генеральний директор дійшов висновку, що реальною проблемою була низька ефективність.
Ефективність є ще одним аспектом витрат! Ефективність також завжди вбивця!
Заводи простоювали надто багато часу. Він наказав кожному заводу виробляти якомога більше продукції цілодобово. Він хотів, щоб кожен завод підвищив ефективність та знизив витрати. Звісно, це спрацювало. Витрати на одиницю продукції пішли вниз і компанія отримала прибуток у другій половині року. Більшість витрат було укладено в штабелі та купи запасів, що зберігаються всюди в компанії. Генеральний директор «заробив» бонус та звільнився. Він не знав, що робити з усіма цими запасами.
Наступний генеральний директор змушений був зливати продукцію, щоб перетворити запаси на гроші. Клієнти, залучені вигідними пропозиціями, брали кредити в банках, щоб купити обладнання, яке їм насправді не було потрібне. Спад в економіці змусив багатьох збанкрутувати теж. Помилкова, але не рідкісна політика скорочення витрат обрушила ціни на акції і призвела до багатьох проблем для співробітників та клієнтів. Сумно, що все це було зроблено доброю волею, на основі загальноприйнятої практики бухгалтерського обліку.
Приклад загибелі величезної корпорації може здатися незвичайним. Однак такі випадки з компаніями трапляються весь час. Проблема полягає у постійному прагненні до мінімальних витрат або зниження собівартості – сподіваючись, що це призведе до максимального прибутку. Ось ще один приклад.
Завод із виробництва пластикових гранул (для екструзії або лиття) повинен виробляти не тільки білі гранули, але й багато інших кольорів. Багато кольорів виробляються в дуже невеликих кількостях і, отже, є проблемою для заводу, який має високопродуктивне обладнання (щоб забезпечити низькі витрати на великі обсяги продуктів). Цей завод поставив собі за мету знизити витрати за рахунок збільшення обсягу виробництва. Чудова ціль, але що вони зробили? Вони передали на аутсорсинг виробництво невеликих обсягів кольорових гранул компаніям із менш продуктивним обладнанням (і нижчою собівартістю за кілограм). Обсяг виробництва зріс, як хотіло керівництво. Витрати сировину скоротилися. Постійні витрати зросли, тому що внутрішні витрати не можна було зменшити, а субпідрядники хотіли оплати своїх послуг. Коли від аутсорсингу відмовилися через кілька років, компанія заощадила ще мільйон!
У середовищі управління проектами ситуація нічим не відрізняється. Кожен проект має три цілі: завершити роботи у строк, у повному обсязі та в рамках виділеного бюджету. Утриматися в рамках бюджету дуже часто вимагають за будь-яку ціну, тож якщо потрібно від чогось відмовитися, нехай це буде обсяг робіт або термін завершення! Знову бачимо, що керівництво фокусується переважно на витратах. Здається, ніхто не розуміє важливості часу.
Дослідження McKinsey [«Fast Cycle Time», Christopher Meyer, The Free Press, 1993] встановило:
- Продукти, які вийшли на ринок у рамках бюджету, але на 6 місяців пізніше втратили 27-33% від загального прибутку.
- Продукти, які вийшли на ринок вчасно, але з перевищенням бюджету на 50% втратили лише 3,5% від загального прибутку.
Минулого року багато великих і дрібних компаній звільнили сотні тисяч співробітників. Якою є реальна ціна цього скорочення витрат?
- Корпорації стурбовані дуже високими витратами на вихідну допомогу. Це гірка пігулка, яку приймають, коли вже зовсім погано. Ці одноразові витрати тяжко позначаються на прибутку. Першого року після звільнення, як правило, майже немає користі для компанії.
- Співробітники, які залишилися, повинні будуть виконувати всю роботу – без допомоги колег, яких звільнили. Вони зможуть зробити все? Звичайно, люди на деякий час можуть стати спринтерами, але мало хто з них зможе витримати марафон! Коли мине перший період підвищеної активності, все повернеться у звичайне русло, і деякі справи просто не будуть зроблені.
«Дванадцятигодинний робочий день не дасть вам більше, ніж восьмигодинний. Понаднормова робота є фікцією». Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency».
Будуть скорочені неважливі роботи, але скільки важливих робіт заразом залишиться на узбіччі? Багато корпорацій говорять про зростання виручки від продажів, але як екіпажу, що залишився, домогтися цього? Насправді щоденних проблем достатньо, щоб тримати співробітників завжди зайнятими, тому вони не мають часу для невизначених проектів зростання. Зростання виручки залишається значною мірою нереалізованим бажанням.
- Багато співробітників, що залишилися, намагатимуться захистити своє власне майбутнє. У тій чи іншій формі більше часу використовуватиметься, щоб захистити свою роботу або на пошук майбутніх можливостей.
«Довгостроковим ефектом надто великого тиску є демотивація, вигорання та втрата ключових людей». Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency».
Вони створюють видимість своєї незамінності напередодні наступного раунду скорочень або готують сценарій, де буде запропоновано хороший стимул за звільнення. Якщо ми можемо очікувати такої поведінки, як подібна команда може будувати майбутнє компанії?
- Скорочення витрат призводить до невизначеності для багатьох людей – вони втратять свої робочі місця чи ні. Неминучим результатом є відповідна поведінка: економити більше та витрачати менше. Якщо безліч корпорацій певною мірою скоротять витрати, економіка теж має страждати. Попит знизиться, що цілком може чинити тиск на ще більше скорочення витрат. Чи є ризик низхідної спіралі – чи уряд прийде на виручку торгівлі?
- «Люди є нашим найціннішим активом» – так заявляють багато компаній. Ця декларація суперечить скороченню витрат. Люди стають цінними через досвід, який вони набувають під час роботи у компанії. Коли вони йдуть, досвід іде з ними. Якщо досвід важливий, він має бути створений заново – із витратами, які не враховуються у витратах на реструктуризацію.
«Якщо ми ретельно враховуємо людський капітал та робимо кількісну оцінку грошових витрат на плинність кадрів, вони часто виявляються другою чи третьою за значимістю статтею витрат» [Tom DeMarco, «Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency»].
- Досвідчені та знаючі інвестори знають та враховують усе це. Ймовірно, тому компанії, які оголошують про нові звільнення, зазвичай не винагороджується зростанням акцій. Знаючі інвестори шукають цінність, і вони знають, що цінність втілюється в управлінській команді та співробітниках.
Якщо скорочення витрат є настільки поганим, чому ми це робимо?
Іноді компанія чи корпорація перебуває на межі банкрутства і лише значна економія наявних коштів може швидко дати їй шанс виживання. Це може бути єдиною вагомою підставою для скорочення витрат.
Я думаю, що корпорації роблять це з кількох причин:
- Коли прибуток знижується всупереч тенденціям ринку, щось треба робити. Здається, краще зробити щось неправильно, ніж не робити взагалі нічого.
- У періоди зростання компаніям потрібно дедалі більше ресурсів. У такі періоди зростання витрат відбувається настільки швидко, наскільки кожна компанія може скористатися своєю перевагою у вигляді наявних коштів (якщо ми не отримаємо це зараз, ми ніколи цього не отримаємо). Так організації готують сцену для свого наступного раунду скорочення витрат!
Що станеться, коли повернеться попит після скорочення витрат? Якби постійні витрати залишалися незмінними, прибуток міг би зростати безперервно та лінійно. Однак насправді компанія робить стартовий ривок, а потім зростання прибутку зупиняється. Причина, звісно, у тому, що постійні витрати починають зростати. Вони ростуть відносно повільніше, ніж продажі, але цього достатньо, щоб зупинити зростання прибутку! Чому ж зростають постійні витрати?
Тому що немає хорошого контролю над витратами. Звісно, кожна компанія контролює витрати. Проблема у тому, що «контроль» не враховує обмеження організації. А якщо зробити так, що отримувати додаткові ресурси (витрати) будуть лише фактори, які блокують додатковий прибуток? Насправді, у будь-який момент часу у бізнес-системі може бути лише один чи два фактори, які блокують додатковий прибуток. Якщо тільки один чи два фактори блокують прибуток, то чому всі інші отримують ресурси? Витрати дозволяються дуже щедро. Сьогодні контроль за витратами просто не відповідає потребам організації. Витрати зростають дуже швидко, і бізнес налаштований на черговий раунд звільнень.
- За кожної можливості менеджери та інженери люблять витрачати гроші на нове сучасне обладнання. Вище ми побачили, що витрати на нові ресурси дозволяються надто широко. Мало того, часто витрати також робляться зарано або в неправильному місці.
У пункті 2 ми сказали, організація має всього один або два фактори, які блокують додатковий прибуток (теоретично, так само, як у ланцюзі є лише одна слабка ланка, може бути лише одна слабка ланка у бізнес-системі). І ця найслабша ланка часто простоює.
Найслабша ланка часто простоює, тому що інші підрозділи організації поводяться таким чином, що не використовують його потужність. Організація, яка вирішила повністю використати свій ресурс-обмеження, часто може виявити, що досі не використовувала 20, 30 і навіть 50% його потужності. Що дозволяє організації правильно використовувати ресурс-обмеження? Суперечливі показники продуктивності! Різні підрозділи організації мають різні показники продуктивності. Часто ці показники суперечать одне одному. Невипадково відділ продажу та виробництво часто перебувають у натягнутих відносинах. Невипадково багато організацій страждають від культури, заснованої на пошуку винних. Невипадково, якщо спитати менеджерів, джерело всіх проблем завжди знаходиться десь поза організацією. У будь-якому випадку, найслабша ланка зазвичай простоює, тоді як більшість організацій витрачають гроші на додаткові ресурси замість повного використання свого обмеження. Ресурси додаються дуже швидко, що знову готує ґрунт для наступного раунду скорочення витрат.
Схоже, тепер ми знаємо, що треба міняти! Необхідна нова філософія бізнесу та управління бізнесом. Бізнес-лідери потребують філософії, яка не дозволяє проводити локальну оптимізацію за рахунок здоров’я усієї організації. Вони потребують філософії та процесу, який шукає обмежуючі чинники та фокусує на них зусилля та інвестиції. Їм потрібний процес, який керує повним використанням існуючих ресурсів-обмежень, а потім правильно визначає, де інвестиції справді необхідні. Їм потрібен процес, який дозволяє прийняти це короткострокове мислення та планувати його у майбутньому. Їм, нарешті, необхідний механізм контролю, показники продуктивності та механізм винагороди, які керуватимуть організацією для впровадження нової філософії бізнесу. Це опис системного підходу до управління бізнесом.
Замість поділу бізнесу на безліч дрібних (керованих) підрозділів, а також визначення для кожного з них власної мети, пов’язаної з їхньою функцією, бізнес-лідери повинні змінити свої очікування. А що ви робите для успіху організації? Так тепер оцінюватиметься внесок у загальний результат. У підрозділів, як і раніше, будуть свої функції, але в першу чергу їм задаватиметься питання: «що ви зробили, щоб допомогти організації заробити максимально можливий прибуток?». Безумовно, культура та менеджмент вимагатимуть змін. Як це зробити?
Теорія обмежень (ТОС) чи управління обмеженнями є сукупністю знань, що розвивалися протягом останніх тридцяти років. Це всеосяжна філософія бізнесу, яка дає всі відповіді (і навіть більше) на мої запитання вище. ТОС включає дуже потужні інструменти мисленнєвих процесів для знаходження кореневої проблеми та її вирішення. ТГС містить керівні принципи, необхідні для правильного управління організацією та її руху у потрібному напрямку. ТОС містить ряд типових рішень для швидкого та значного покращення виробництва, дистрибуції та управління проектами. Якщо ТОС впроваджена в організації, це нескінченний процес постійного вдосконалення, який позбавить вас необхідності скорочувати витрати.
