Ось таке цікаве повідомлення розіслав кілька років тому по email всім своїм співробітникам Ілон Маск, натхненник та генеральний директор Tesla. Цей лист пояснює проблему з тим, як передається інформація в більшості компаній, і як це має відбуватися у Tesla.
«Тема: Комунікації у Tesla
Існують два основні підходи до того, як інформація має просуватися всередині компаній. На сьогоднішній день найбільш поширеним способом є ієрархічний ланцюжок. Це означає, що ви завжди надсилаєте повідомлення через свого менеджера. Проблема з цим підходом полягає в тому, що хоча він розширює владу менеджера, він не працює на благо компанії.
Замість того, щоб будь-яка людина могла поговорити з людиною з іншого департаменту і швидко вирішити проблему, люди змушені розмовляти зі своїм менеджером. Який потім розмовляє зі своїм менеджером, який розмовляє з менеджером іншого департаменту, який розмовляє з кимось зі своєї команди… Потім інформація тим самим шляхом повертається назад. Це неймовірно безглуздо. Будь-який менеджер, який дозволить подібному статися, незабаром опиниться в іншій компанії, не кажучи вже про його заохочення. Без жартів.
Будь-який співробітник Tesla може і повинен зв’язатися за допомогою електронної пошти або поговорити з будь-яким іншим про те, що, на його думку, є найшвидшим способом вирішення проблеми на благо всієї компанії. Ви можете поговорити з менеджером свого менеджера без дозволу останнього, ви можете безпосередньо поговорити з віце-президентом іншого департаменту, ви можете поговорити зі мною, ви можете поговорити з кимось без дозволу будь-кого. Більше того, ви повинні вважати себе зобов’язаним робити це доти, доки питання не вирішиться правильним чином. Мова тут йде не про пусту балаканину, а про те, як зробити справу надшвидко і добре. Очевидно, ми не можемо конкурувати з великими автомобільними компаніями у розмірах, тому ми маємо робити це за допомогою інтелекту та гнучкості.
І останнє. Менеджери повинні наполегливо працювати, щоб гарантувати, що вони не створюють усередині компанії ментальних бар’єрів «ми проти них» або будь-яким чином утруднюючі комунікації. Це, на жаль, є природною тенденцією та потребує активного втручання. Як департаменти можуть допомогти Tesla, зводячи бар’єри між собою або спостерігаючи свій власний, а не загальний успіх? Ми всі в одному човні. Завжди вважайте себе працюючим на благо компанії і ніколи на благо свого департаменту.
Спасибі,
Ілон».
Я також прихильник прямого спілкування по e-mail і безпосереднього спілкування безпосередньо з учасниками бізнес-процесів.
Зв’язок, який змушений проходити через «відповідні канали»:
• вбиває ідеї;
• ховає зворотний зв’язок, який має процвітати у компанії.
Багато компаній говорять, що вони цінують прозорість і чесність. Більшість із них бреше.
Як же побудувати культуру компанії, де співробітники насправді працюють разом, а не один проти одного? І чи треба будувати таку культуру?
Поставте собі такі питання:
- Чи маю я бачити загальну картину в моїй організації? А моя команда?
- Чи повинен я заохочувати особливі думки та погляди? Чи маю я нагородити співробітників за наданий мені справжній зворотний зв’язок, навіть якщо я не згоден з цим?
- Чи повинен я демонструвати емпатію, приймаючи проблеми співробітників серйозно і активно допомагаючи їм знайти рішення?
- Чи повинен я сприяти створенню умов, що сприяють зростанню, навіть якщо це означає, що хороший працівник швидше перейде в іншу команду, інший відділ або навіть іншу компанію?
Звичайно, лідери мають надавати приклад. Це означає вихід за межі індивідуальних досягнень та ключових показників ефективності. Це вимагає мужності, розуміння та емоційного інтелекту. Це означає зробити себе доступним, щоб почути якнайбільше голосів, наскільки це можливо.
Насамперед, це означає готовність почути те, що співробітники справді думають.
Оскільки перший крок до вирішення проблеми – дізнатися про проблему.
Ось таке цікаве повідомлення розіслав кілька років тому по email всім своїм співробітникам Ілон Маск, натхненник та генеральний директор Tesla. Цей лист пояснює проблему з тим, як передається інформація в більшості компаній, і як це має відбуватися у Tesla.
«Тема: Комунікації у Tesla
Існують два основні підходи до того, як інформація має просуватися всередині компаній. На сьогоднішній день найбільш поширеним способом є ієрархічний ланцюжок. Це означає, що ви завжди надсилаєте повідомлення через свого менеджера. Проблема з цим підходом полягає в тому, що хоча він розширює владу менеджера, він не працює на благо компанії.
Замість того, щоб будь-яка людина могла поговорити з людиною з іншого департаменту і швидко вирішити проблему, люди змушені розмовляти зі своїм менеджером. Який потім розмовляє зі своїм менеджером, який розмовляє з менеджером іншого департаменту, який розмовляє з кимось зі своєї команди… Потім інформація тим самим шляхом повертається назад. Це неймовірно безглуздо. Будь-який менеджер, який дозволить подібному статися, незабаром опиниться в іншій компанії, не кажучи вже про його заохочення. Без жартів.
Будь-який співробітник Tesla може і повинен зв’язатися за допомогою електронної пошти або поговорити з будь-яким іншим про те, що, на його думку, є найшвидшим способом вирішення проблеми на благо всієї компанії. Ви можете поговорити з менеджером свого менеджера без дозволу останнього, ви можете безпосередньо поговорити з віце-президентом іншого департаменту, ви можете поговорити зі мною, ви можете поговорити з кимось без дозволу будь-кого. Більше того, ви повинні вважати себе зобов’язаним робити це доти, доки питання не вирішиться правильним чином. Мова тут йде не про пусту балаканину, а про те, як зробити справу надшвидко і добре. Очевидно, ми не можемо конкурувати з великими автомобільними компаніями у розмірах, тому ми маємо робити це за допомогою інтелекту та гнучкості.
І останнє. Менеджери повинні наполегливо працювати, щоб гарантувати, що вони не створюють усередині компанії ментальних бар’єрів «ми проти них» або будь-яким чином утруднюючі комунікації. Це, на жаль, є природною тенденцією та потребує активного втручання. Як департаменти можуть допомогти Tesla, зводячи бар’єри між собою або спостерігаючи свій власний, а не загальний успіх? Ми всі в одному човні. Завжди вважайте себе працюючим на благо компанії і ніколи на благо свого департаменту.
Спасибі,
Ілон».
Я також прихильник прямого спілкування по e-mail і безпосереднього спілкування безпосередньо з учасниками бізнес-процесів.
Зв’язок, який змушений проходити через «відповідні канали»:
• вбиває ідеї;
• ховає зворотний зв’язок, який має процвітати у компанії.
Багато компаній говорять, що вони цінують прозорість і чесність. Більшість із них бреше.
Як же побудувати культуру компанії, де співробітники насправді працюють разом, а не один проти одного? І чи треба будувати таку культуру?
Поставте собі такі питання:
- Чи маю я бачити загальну картину в моїй організації? А моя команда?
- Чи повинен я заохочувати особливі думки та погляди? Чи маю я нагородити співробітників за наданий мені справжній зворотний зв’язок, навіть якщо я не згоден з цим?
- Чи повинен я демонструвати емпатію, приймаючи проблеми співробітників серйозно і активно допомагаючи їм знайти рішення?
- Чи повинен я сприяти створенню умов, що сприяють зростанню, навіть якщо це означає, що хороший працівник швидше перейде в іншу команду, інший відділ або навіть іншу компанію?
Звичайно, лідери мають надавати приклад. Це означає вихід за межі індивідуальних досягнень та ключових показників ефективності. Це вимагає мужності, розуміння та емоційного інтелекту. Це означає зробити себе доступним, щоб почути якнайбільше голосів, наскільки це можливо.
Насамперед, це означає готовність почути те, що співробітники справді думають.
Оскільки перший крок до вирішення проблеми – дізнатися про проблему.
